全流程全要素研发项目管理系列教材之一

1版权所有注意保密内部资料注意保密本课程由北京楚星融智咨询公司提供DocNo:RDMU2009-11全流程全要素研发项目管理系列教材之一——研发项目组织设计冷力强2版权所有注意保密目录一．项目管理基础知识二．企业组织有几种形式三．矩阵管理的灵活运用四．企业研发组织构成五．研发项目团队组成与职责3版权所有注意保密问题：项目管理基础知识•项目和项目管理的定义和内涵？•企业有哪几类项目？•什么是全流程全要素的项目管理？4版权所有注意保密第一个问题：什么是项目?项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。项目的五个特征：─临时性：每个项目都有其起始周期；─独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；─一次性：每个项目只发生一次；─不确定性：需要较多的协调活动;─目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确5版权所有注意保密第二个问题：什么是项目管理？项目管理：对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程。项目管理的目的：在一定预算内达到既定的最终明确目标；同时，达到可接受的质量水平。6版权所有注意保密第三个问题：一般公司有哪几类项目•产品开发项目：基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。•定制开发项目：为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。•预研项目：为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。•平台项目：为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。7版权所有注意保密问题：什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要素的项目管理：•端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付结果的项目管理；而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理。8版权所有注意保密全流程全要素的特征一．从需求到交付统一全程管理二．有一个项目责任人全程负责三．涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与，并有绩效管理四．研发、销售、市场、采购、生产及中试等统一为产出服务9版权所有注意保密注意：•定制项目完成后要注意是否可产品化•产品开发和定制项目可以转到预研•要保证平台开发的资源10版权所有注意保密案例分析：某公司项目管理体系主要内容单项目项目管理多项目项目管理项目管理体系建设项目组织建设项目计划制定项目成本管理项目质量管理项目排序管理项目资源管理项目绩效管理流程活动梳理流程优化建议项目管理规定经验数据积累项目管理信息化项目管理项目计划评审项目监控测评注意：单项目管理的责任主体是项目经理，而不是计划经理；计划制定与监控不要脱离，不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面11版权所有注意保密项目管理部项目管理体系建设计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）项目排序及决策支持决议执行及资源调配产品成本分析与控制项目管理人员培养项目管理部核心业务12版权所有注意保密项目管理部主要职责：一、项目管理体系建立和推行1.建立和推行产品研发体系产品研发计划方法、规范、流程和制度2.建立一二三级计划模板（WBS，PERT，GANTT）、评价要素、经验数据库建立及维护3.指导、协助各PDT制订产品研发计划4.指导办公室的计划管理工作二、计划监控与测评1.项目一级计划监控及测评，以及计划更改的监控2.根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制订阶段评审计划(四大决策评审点），并组织阶段评审3.管理资源线与产品线的合同，并在研发与市场委员会授权下进行协调和仲裁，具体交涉先由产品线和资源线及它们的办公室进行沟通三、决议执行及资源调配1.在研发与市场委员会的决策下协调资源2.保证一级计划的顺利进行；3.优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确，并提出资源配置的建议；4.建立企业项目资源池和人员资源池13版权所有注意保密项目管理部主要职责（续）四、项目排序及决策支持1.建立项目排序原则及提出项目排序的建议2.关键资源的需求分配建议五、成本分析与控制1.成本分析、监控及预警2.对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审,向研发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告六、项目管理人员培养1.项目管理人员的任职资格认证和培养2.产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养14版权所有注意保密目录一．项目管理基础知识二．企业组织有几种形式三．矩阵管理的灵活运用四．企业研发组织构成五．研发项目团队组成与职责15版权所有注意保密组织类型描述优点缺点直线制组织•项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责；•直线制组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。•向客户负责；•项目经理是项目的真正领导人；•效率高。•成本高，人员资源难以在项目间共享；•不利于项目与外界的沟通；•对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。职能制组织•每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的职能经理负责；•职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。•职能分工，成本高；•专业化，技能提升较快。•不注重客户；•跨部门合作困难，效率低。矩阵型组织•项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功贡献力量；•矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。•资源共享；•有助于员工技能提升；•注重客户。•双层汇报关系，如果发生分歧时，常会令人左右为难；•员工的绩效考核办法比较复杂；•资源经理和项目经理的权力平衡较困难研讨：直线制和职能制以及矩阵型制组织的优劣分析16版权所有注意保密典型研发企业的矩阵式架构——形成产出价值链产品经理产品经理采购生产质量专业一专业二专业三产品经理产品线区域经理区域经理区域经理公司总裁营销中心研发中心生产中心产品一产品二产品三客户群1客户群2客户群N•营销服务于客户•产品线服务于营销•支撑部门服务于产品线17版权所有注意保密1.有利于强化产出责任，实现以客户为中心2.有利于充分利用共享资源3.由于有资源部门按专业进行分工，有利于员工的专业能力提高4.有利于扩展员工的知识面与眼界5.易于适应工作任务与客观需要的变化6.有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策7.有利于优秀人员脱颖而出8.有利于队伍的稳定和任职资格的管理矩阵管理有哪些优点？18版权所有注意保密1.横向和纵向的划分如果不合理，不利于队伍建设2.每个人二个上级，双重报告制度时，如果计划制定不明确会引起矛盾和混乱3.需要在强有力的项目管理，尤其在资源有限的情况下，进行项目的排序和资源的动态调配4.基于项目的成本核算尤其是工时的核算和项目的预算以及预警要及时建立5.双重评价系统与控制系统使考核困难6.如果没有形成承诺文化，资源及绩效管理将非常难矩阵管理有哪些难点？19版权所有注意保密企业组织结构类型一般来说项目组织所存在的企业的组织结构有五种类型：•职能式•弱矩阵式•混合矩阵式•强矩阵式•项目式项目型结构职能型结构弱矩阵混合矩阵强矩阵20版权所有注意保密组织与流程的三种形态及演变过程直线制事业部N产品线一产品线二项目组N设计市场生产某一项目组产品线1产品线3产品线2矩阵制职能直线制直线制驱动的组织管理有时一个项目就是一个组织有职能部门了，部门职能占据主导以产出为横向，职能为纵向驱动的矩阵管理21版权所有注意保密目录一．项目管理基础知识二．企业组织有几种形式三．矩阵管理的灵活运用四．企业研发组织构成五．研发项目团队组成与职责22版权所有注意保密•职能制与直线制相结合的改进矩阵管理•即动态的矩阵管理，静态的职能管理•任何时候只对一个上级负责，任务完成后有新任务时,对新上级头负责方式有：•强矩阵•弱矩阵•混合矩阵什么是改进的矩阵管理？23版权所有注意保密改进的三种矩阵管理之一：强矩阵资源部门1资源部门2资源部门N项目1项目N由于项目1领导能力强或必须在一起统一管理，所有参与项目1成员全部行政划归项目1领导，任务完成后归还。强矩阵24版权所有注意保密研讨：何种情况下使用强矩阵1.一个人的所有精力安排完成85%左右边际效率最高2.一个人在一个项目投放超过80%以上，同时时间超过一个月以上，强矩阵管理3.如果是关键路径，则投入只要超过60%用强矩阵4.公司最重要的前三个项目的关键路径上的所有成员，原则是都可以强矩阵25版权所有注意保密资源部门1资源部门2资源部门N项目N项目1人员分散或有成熟模块，则所有成员由原职能部门负责，项目1领导与职能部门签订合同。项目1合同合同合同改进的三种矩阵管理之二：弱矩阵弱矩阵26版权所有注意保密研讨：何种情况下使用弱矩阵1.项目由成熟模块构成2.项目周期长，每一时期大家投入都不超过20%的工作量3.项目排序靠后4.有些项目主要是防止成员无事可做立的项27版权所有注意保密改进的三种矩阵管理之三：混合矩阵资源部门1资源部门2资源部门N项目1项目N项目1能控制部分划归项目1或强矩阵处理，非控制部分按弱矩阵处理，用合同明确。合同强矩阵弱矩阵28版权所有注意保密弱矩阵怎么管理？弱矩阵管理方式：–通过任务外包合同明确资源部门任务；–外包任务合同出现冲突时，由项目管理部根据经验数据进行仲裁；–资源部门制定二、三级计划，由项目经理审批后，进行监控、执行；–由项目经理对资源部门进行考核，再由资源部门经理对项目成员进行考核。29版权所有注意保密目录一．项目管理基础知识二．企业组织有几种形式三．矩阵管理的灵活运用四．企业研发组织构成五．研发项目团队组成与职责30版权所有注意保密一．决策与体系管理和执行分离二．产品线与资源线分离，形成矩阵式架构三．产品开发模式由项目和生产运行向产品及运营模式演变四．技术开发与产品开发和预研分离五．系统设计与实现相对分离六．规划与实施相对分离七．市场体系与销售体系分离八．开发与测试和验证分离九．销售体系中直销与分销分离一○．中试与生产分离业界在以项目为核心向以产品和客户为核心转变过程中，业务模式与组织演进的十大分离31版权所有注意保密预研部总裁办公会产品线解决方案部产品线市场部中试部研发部研发与市场委员会国内营销部人力资源公司解决方案部公司市场部国际营销部运作支持部系统测试中心测试部项目经理1采购与认证生产中心计划经理系统经理项目经理n产品线研发部技术部1产品平台n供应链管理委员会战略与财经委员会绩效管理委员会企划部财务部客户关系委员会运作支持部运作支持部运作支持部技术部1技术部n技术部n测试部技术平台1工艺中心结构中心总装中心鉴定中心技术支持部安装中心售后服务中心资料中心技术平台n产品平台1产品线1～N质量管理部科技委综合办决策层管理层执行层研发企业典型的组织架构32版权所有注意保密项目产出线与资源线的定义及形态是什么？一、“产出线”定义：1.面向客户的有外部收入或内部转换收入的项目或产品2.一般以横向表示，代表是产品树3.产出线包括产品线，但不限于产品线；内部管理项目也叫产出二、研发“产出线”的四种形态：1.预研项目：指技术探索或技术预研项目2.技术开发项目：指系统技术开发、专业技术开发项目3.产品开发项目：指系统级产品开发、专业技术产品开发项目4.平台开发项目：指资源线的技术平台项目5.管理改进项目：指对企业管理职能体系改进项目三、“资源线”的定义：1.资源线是为产出线服务的，向产出线输送优秀的资源（包括人、技术平台或技术包、承接产品线定制任务）2.资源线一般以纵向表示，代表的是专业发展方向3.资源线分类：技术资源部门，营销资源部门，专业管理支撑部门（职能部门）33版权所有注意保密产品线划分原则第一种原则：根据客户群划分产品线–一般是指面向不同类型客户的产品线；或者，项目之间的关联性不是特别大，而面向同类型的客户的产品或项目之间的关系却比较密切；此划分原则是根据不同类型的客户群划分而成，将面向同一类客户群的产品划分到同一个产品线，例如：某公司就可以根据不同的行业客户群划分为空军产品线，海军产品线以及军品或民品产品线等。这种划分方式的好处是可以做到客户群的分类管理，一个产品线主要面向一类客户，能减少各产品线之间的交叉管理的成本，也使客户关系管理变得相对