责任中心原理及其构建方案

－1－责任中心原理及其构建方案理论基础•在企业内部，决策权的分配问题引出了“集权”和“分权”这一相对概念。•所谓集权，就是把生产经营决策权较多地集中在企业最高管理层，而下属单位主要从事执行工作。•所谓分权，就是将企业生产经营控制权进行适当的分割和转移，授权到适当的较低层次的管理部门。•分权管理体制的诞生和普遍运用，引发了管理思想和实践的重大变革，也引出了责任中心这个概念。引子•引子：俗语讲：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。为什么三个和尚没水吃呢？再看：我国农村实行承包经营责任制前后的变化。为什么改革前生产队效率底下呢？•上述两个问题的回答：没有明确成员的责任，或者没有建立有效的责任机制。•从经济学角度看，作为经济人，人具有利己主义特性，可能出现道德风险和逆向选择。克服这种缺陷的方式就是要有一个好的制度安排。•事实上，只要有人群活动的地方，为了完成某项工作，必须要建立责任机制。即：明确有关人员的责任，同时给予其相应的权利，并对责任的履行情况进行考核与奖惩。•企业是一种有组织的活动，是一个较为复杂的系统。要保证企业活动的有序进行，必须要建立责任系统。即：划分责任单位，建立责任中心，明确个责任中心的职责与权利，并对各个责任中心进行考核。•责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。•责任中心具有层次性，一个大的责任中心有若干个小的责任中心构成。•责任中心根据其承担责任的性质不同，分为以下三类：责任中心－5－成本中心投资中心利润中心责任中心－6－设计目标设计目标权责明确化奖惩合理化－7－导读2责任中心的类型及概况3责任中心的优缺点（以利润中心为例）5案例：某公司组织框架再设计1为什么要构建责任中心成本中心投资中心利润中心4内部转移价格－8－从企业发展过程看•企业的发展是一个由低级到高级、由简单到复杂的过程。•只有几个人的小企业，本身只是一个责任中心，没有必要在下分责任中心；•当企业达到一定规模，其组织变得复杂化，需要下分责任中心；•下分责任中心最初是成本中心，即一个企业下分若干个成本中心，这时的企业是利润中心和投资中心；•随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应管理的要求，企业需要下分若干个利润中心；•对于集团公司或大型企业，其下面可以设置二级投资中心，二级投资中心下再设若干个利润中心。•每个利润中心是一个相对独立的经营单位。为什么要构建责任（利润）中心－9－从实现企业的目标角度看•企业是一个经济组织，追求利润是其天职；•关于企业的目标，理论界有多种观点，无论如何，“利润最大化”是企业目标的重要反映（尽管理论界对利润最大化作为企业目标提出批评）；•企业实现利润最大化，需要各个部门、各个单位共同努力；•划分利润中心，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等项制度的实施效率，从而有利于企业目标的实现。为什么要构建责任（利润）中心－10－从管理者个人价值实现角度看•为利润中心管理者更好地施展才能、实现自我价值提供了平台：——有利于发挥利润中心管理者的主动性。与职能制相比，利润中心的管理者有较大的经营决策权。——有利于发挥利润中心管理者的灵活性。利润中心的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润。•能够体现利润中心管理者的业绩，增强其成就感。•对公司总经理而言，通过实行利润中心（分权管理），可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。为什么要构建责任（利润）中心－11－导读2责任中心的类型及概况3责任中心的优缺点（以利润中心为例）5案例：某公司组织框架再设计1为什么要构建责任中心成本中心投资中心利润中心6天亚责任中心的初步构想4内部转移价格•成本中心是指对成本或费用负责的的责任中心。特点：只对生产或经营过程中投入的成本和费用负责，也就是只考虑成本费用、只对可控成本承担责任考核指标：可控成本（责任成本）成本中心有两种类型：（1）标准成本中心：考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本（2）费用中心一个大的成本中心可以有若干个小的成本中心构成任务：在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低成本，因此一般只考核其成本和费用的发生和控制情况。适用范围：成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给予一定费用指标的企业管理科室。成本中心成本中心的分类成本中心是应用最为广泛的责任中心，通常可以按以下标准分类：1.按管理范围划分。企业内部的各个单位分别负责着不同的业务，因而拥有着各自的管理范围.成本中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。2.按管理层次划分。如果说按管理范围划分成本中心是横向的，那么按管理层次划分则是在横向划分的基础上，对成本中心进行纵向的划分。(1)车间—(工段)班组—个人三级成本中心。(2)仓库—保管人员两级成本中心。(3)管理部门—管理人员两级成本中心。－14－导读2责任中心的类型及概况3责任中心的优缺点（以利润中心为例）5案例：某公司组织框架再设计1为什么要构建责任中心成本中心投资中心利润中心4内部转移价格•投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心。它是比利润中心更高层次的责任中心，投资中心拥有投资决策权（包括投资规模和投资类型等）和经营决策权（包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权）。投资中心是利润中心的一般形式，投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。考核指标：（1）投资报酬率=利润÷投资额×100%（2）剩余收益＝利润－投资额×预期最低投资报酬率（3）现金回收率投资中心－16－投资中心的分类投资中心这一概念产生的根源在于分权管理思想的普遍运用，所以从企业组织结构类型的角度出发，对投资中心进行分类，将其分为以下四类：直线制下的投资中心在直线制组织结构中，所有的成本、费用、收入和利润都是以整个组织的形式产生和进行分摊的。所以，直线制下的投资中心可以定义为简单直线制组织结构下的整个小型企业。事业部制下的投资中心事业部制具有典型的分权管理思想，各事业部实行相对独立的经营和核算。如果一个公司按照产品、地区或者客户标准进行事业部划分，并且各个事业部可以独立地对其成本、费用、收入、利润和投资效果负责，那个该事业部就是一个投资中心。矩阵制下的投资中心矩阵制是事业部制与职能制的有机结合，是将各事业部中相同的职能加以集约化改造，形成纵横交错的多维矩阵式组织结构。如果在符合矩阵制组织结构的特征下，某个或者某几个部门可以独立地对其成本、费用、收入、利润和投资效果负责，那么该部门就是一个投资中心。分公司多属于矩阵制下的投资中心。控股公司制下的投资中心控股公司是一种比事业部制更为彻底的分权结构，主要表现在母子公司之间的关系上。由于子公司具有独立的法人地位，自主经营，独立核算、自负盈亏，完全符合投资中心的一般概念。所以控股公司制下的投资中心主要指企业集团的子公司。－17－导读2责任中心的类型及概况1为什么要构建责任中心成本中心投资中心利润中心利润中心的概况利润中心的分类利润中心实施的前提条件利润中心的建立类型•利润中心是既对成本负责又对收入负责的责任中心。如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，该中心称为利润中心。处于比成本中心高一层次的责任中心，一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。考核指标：边际贡献和部门利润。具体有以下几种表现形式：部门边际贡献，部门经理边际贡献，部门贡献，公司税前利润。不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策，并努力工作。利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。有些责任单位，可以作为利润中心，也可以作为成本中心。具体情况要根据管理的要求来确定。利润中心利润中心的分类•自然的利润中心直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。–例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，具有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。•人为的利润中心它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。–例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，他们只有少量对外销售，或者全部产品对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称之人为的利润中心。－20－自然的利润中心•具有完全的价格制定权的自然利润中心称为完全的自然利润中心；只有部分价格制定权或只有价格执行权的自然利润中心称为不完全的自然利润中心。•必须强调的是，这里所说的自然利润中心价格制定权的大小是以企业内部职能如何划分为转移的，而对一个企业来说，理应完全拥有价格制定权。既可向企业内部其它责任单位提供产品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润－21－人为的利润中心一般不直接对外销售，只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需按内部转移价格进行内部结算，实现等价交换，并确认其成本、收入和利润。人为的利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：•一种是包含利润在内的内部结算价格：利润是在生产过程中业已创造，但尚未实现的利润•另一种是成本型内部结算价格：利润其实只是产品成本差异。为使责任中心能够更明确地体现其特点，我们只把第一种称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心。利润中心实施的前提条件•并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如下图所示：－23－企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU，最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。多产品或多地区－24－一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。多事业部企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。利润中心的第一个缺点就是GM人才（利润中心的负责人）难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。另外一点是授权。利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。当然总公司对于利润中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。人才的培育与授权－25－很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。这种观念存在一定的问题，因为企