华润万家营销策略分析

中国零售行业之2005年最新动态（1）跨国零售企业高歌猛进沃尔玛2月28日，进入中国9年来第一次调整高层管理架构撤消中国区总裁一职，增设首席行政长官和首席运营长官两个职位投资7亿元在深圳建设的全球采购中心寻求新的利润点，已向广东省有关部门提交申请：在超市卖药同时调整了管理架构，在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、北方区及南方区七个区域的基础上，又设立了东、南、西、北四个地区管理总部2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手，制造了全球零售商海外资产置换第一案。进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度全球利润下滑15%，法国本土市场的销售额下降家乐福中国零售行业之2005年最新动态其他企业并购独资倾向（2）内资零售企业迎战并购：永乐收购灿坤（2005家电最大收购案）国美收购易好家、武汉市中商家电自愿连锁中小企业加入国际自愿连锁，如IRA等（3）政府支持2005年5月份，商务部宣布通过国家开发银行向20家流通企业提供500亿政策性贷款。华润万家基本情况中国最具规模的零售连锁企业之一，香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心“四个五”战略目标——5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8亿元，比2003年同期增长44.9%。2004年，华润万家与苏果超市销售总额共计248.95亿元，在中国商业连锁企业百强中排名第二。万佳百货1984成立1991成立华润采购华润超市苏果超市2001收购华润万佳2004控股控股苏果2003更名华润万家OLE苏州广济店璀璨开业[2005-12-15]华润万家华北标超天津瑞江花园分店隆重开业[2005-12-13]华南标超新店隆重开业[2005-12-13]华润万家生活超市嘉辉分店隆重开业[2005-12-5]华润万家华东区综超滨江店隆重开业[2005-12-5]华润万家华东标超新胥口店开业[2005-11-30]华润万家华东标超新斜塘店开业[2005-11-30]华润万家华东标超七都店开业[2005-11-30]华润万家天津多伦道店开业[2005-11-29]华润万家华北区综超德胜店开业[2005-11-24]华润万家华北区综超海运仓店开业[2005-11-24]华润万家华南区城市风景分店开业[2005-11-15]华润万家华北区天津大直沽店开业[2005-11-15]2005年11－12月新开店情况营销策略介绍品牌策略统一品牌华润万家旗下原来拥有“万佳百货”、“华润超级广场”和“华润超市”三种不同规模的业态。2003年10月，华润万家确定了品牌伞结构的品牌架构和太阳花概念的品牌标识。以统一形象的公司品牌统领不同的业态名牌的品牌伞结构，在外界宣传上，既保持一致，又照顾到了不同业态发展的需要。营销策略介绍品牌策略树立良好形象重新定位：华润万家——令顾客值得信赖的购物焦点，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。务求为顾客提供更高品质的商品，更便利的购物环境，更具竞争力的价格，更完善的服务，以切合“与您携手，改变生活”的企业口号。并购万佳百货，将“万佳”改为“万家”。把中小型门店打造成社区居民的“邻里之家”引领现代与健康的生活方式营销策略介绍开发自有品牌涉及各个方面的多个自有品牌特色的自有服装品牌—Victor&Victoria男装、女装、童装及内衣四个系列一季上架的款式能达到近500种单品售价全部在200元以下营销策略介绍打造零售新业态首家以中产阶级为目标客户群的零售新业态Olé由时尚衣橱、Olé格调家居、生活广场、Olé欢乐时光、Olé私家美食、Olé生活管家6个品类专卖模块构成每一个模块都是一个专卖店，由多个自营的华润万家自有专卖品牌所组成，形成了一个专卖店中店的超级组合，拥有原创的品质保证和极具竞争力的价格优势，充分彰显它的核心品牌价值——天天超值。华润万家扩张专题1.扩张战略明确了将零售作为主业发展，以零售带动分销，实施“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略“跨区域、多业态”、“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略。“超常规发展”是指找到华润万家自身的特色去发展差异化，比如对于新的零售业态“ole”的市场培养，“持续优化”是指对于优势业态——大型综合超市等要持续优化改进，提高顾客满意度以扩大市场份额。集团战略华润万家战略四大区域华润万家在华南华润万家进行优化与发展的主要区域华润万家在华南形成两个利润中心：华南大/综超业务单元和华南标超业务单元，其中华南大/综超业务单元管理大型综合超市18间，综合超市11间，华南标超业务单元管理标准超市104间。从2000年开始，华润万家的销售连续三年在广东省排名第一华润万家在华北天津1996进入天津至2002年底，华润万家在津共开设61家门店1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市；到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店北京华润万家在华东分布于浙江和苏州。1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店，拉开了在华东区发展的序幕。至2005年，华润万家在华东区已拥有标超近100家，大型综合超市12家。在苏州，强调对老顾客的新感觉——“新华润、新感觉”；在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题，以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购物感觉为目标，将以清新的形象出现。华润万家在香港华润超市在80年代迅速成长为香港第三大超级市场，以价格低廉、经济实惠为原则。以中、低档商品服务普罗大众。商品主要为进口食用品干货，并大量引入国产名、优、特商品，同时经营鲜活食品，经营品种近万种华润万家现在在香港主要发展态势是标准超市，截止到2003年，在港九新界共有82间分店，员工超过1000人。按零售业态来分析扩张的方式◎万佳模式店万佳模式店主要在华南地区发展，尤其在深圳华强店、翠竹店、彩田店等门店的辉煌塑造了万佳在广东的零售地位。◎大型综合超市——表达质量与效率概念现有18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；未来发展方向是强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。按零售业态来分析扩张的方式50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；将实行价格优先战略，在未来，折扣店的发展不会因为万家模式的转变而延缓，只是在具体做法上会有所改变。◎生活超市门店数量最多，数量达到400多家，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，几种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。◎标准超市◎‘Ole’生活时尚中心（lifestore）——表达生活概念按零售业态来分析扩张的方式这是华润万家首次在东莞推出的其独创新业态。‘Ole’就是OleLifestyleCentre，是一个强调生活品质，集时尚消费、餐饮和娱乐于一身的休闲消费场所Ole就是‘兴奋、快乐、开心’的意思为‘月薪4000元以上的人士’准备05年起未来3年，华润万家计划在国内新开20~30家“Ole”超市扩张速度2001年8月，华润集团先是以4.6亿元收购万佳百货72%的股权，之后又于2002年初收购了余下的28%股份。整合后的万佳百货与其原华润超市成立了“华润万佳超级市场有限公司是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。2005年，在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店总数超过480家。大型综合超市18家，主要分布于华南地区。综合超市50家，其中华南综合超市11间。标准超市数量最多，400多，遍及四大业务区域，其中华南有104间。2005在珠三角地区新开店20余家。•2002年12月，共有门店456家，其中大型综合超市17家，主要分布在华南地区。•华润万家在津共开设61家门店，标准超市59间，大型综合超市2间。•华润万家在京共开设26家门店，标准超市23间，大型综合超市3间。•华东区分布于浙江和苏州。标准超市近100家，大型综合超市12家，2002华润万家分店数量增长约70多家。扩张中的问题（1）资金链问题“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”——宁高宁在2004年的总经理会议的发言华润万家超市一年的平均销售额需达到2.6亿元，毛利率达到16％，才能持平；如果年销售量低于2.6亿的10%，即使毛利率维持在16%，每个店将亏损400多万元，而且毛利率是一个很大的变数，如果毛利率只有15%，那一年一间店的亏损则增长到700多万元。——香港一专业人士（2）扩张后的整合困难，文化冲突严重，品牌整合战略名不副实扩张中的问题1、“四个五工程”的战略目标VS“稳扎稳打”战略严重冲突！并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一起。2、只有一个品牌体系规划的结论，而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，所以导致目前华润仍不知道如何执行自己的品牌战略，致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。（3）高速扩张，规模却不经济扩张中的问题万佳百货在徐刚时代，6年仅开6家分店，万佳模式倍受称赞2001年购并万佳并不断复制后，短短数年间，华润万家旗下在全国的总店数已接近480余家！但是规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润！(4)专业人才一方面流失另一方面难寻，导致越来越严重的人才瓶颈扩张中的问题华润通常的做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。购并后大批中层管理干部的出走导致当华润收购一家公司后，除了资金上能给予一定支持外，在提高管理水平上往往无所作为，甚至经常由于空降过来的管理者对行业及企业情况不熟悉，使得企业经营状况更为恶化。启示与思考1.效益为先，适度扩张扩张要在保证一定盈利能力和有效管理的基础上，进行适当速度和规模的扩张。2适当风险，合理结构要正确地估计财务风险，保持恰当的资金结构。3供应网络，关系为先连锁零售企业传统的做法是采取长期拖欠供应商的货款，以达到大量融通甚至恶意占用供应商资金通过和供应商关系的调整，建立良性的合作机制，这在扩张中供应商能提供有力的后台支持，对扩张来说是一个很有用的保险机制。4差异优势，消费者中心选择合适的业态，对准消费者的口味。启示与思考6扩大规模的同时增加效益◎发展战略管理◎培养企业特殊的竞争力◎加强毛利管理◎利用IT技术，建立与供应商之间的战略合作伙伴关系◎重视自有品牌商品和服务品牌开发◎积极探索连锁零售企业新的盈利模式。启示与思考5文化融合，人力匹配华润万家作为华润零售战略的龙头企业,也代表了典型的全球零售连锁企业。而零售连锁的扩大，最根本的就是要与众多商家争夺市场有限的份额。结语专家指出，做零售要的就是规模！因此，在拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台时，如何进一步发展壮大，是值得这些全球零售连锁企业不断探索和追求的课题。