集团管控优化设计方案

长青投资集团组织管控优化设计方案(确定版）2赛普根据以下思路来帮助长青集团建立全面高效的组织管控体系新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求企业战略思想组织现状战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构设计部门架构、部门职能、岗位职责绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效赛普咨询的组织管控模型流程设计31243报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施4常见的集团管控类型总部核心职能管理目标总部与下属公司关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）操作管控型（管头尾和中间）分权集权PPPPPP通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。投资回报；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。多种不相关产业的投资运作。相关型或单一产业领域内的发展。单一产业领域内的运作，但有地域局限性。5常见的项目管理模式项目公司制矩阵制职能制项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•工程部只负责施工现场管理•项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售•项目公司成为区域开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意1236目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式操作管控型战略管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式内在原因房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-……行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制操作管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施7一般房地产集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求综合管理职能财务管理资金运作及管理人力资源管理行政管理品牌管理流程管理信息化管理公共关系管理法务管理……集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资管控型战略管控型操作管控型主要差异研究重点8·8·操作管控的选择方法--价值链管控：基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT9·9·价值链管控的核心思想是要平衡现状能力与价值链中价值实现的关键点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位10集团管控模式演变规律：由倒金字塔形逐步转变为金字塔形集团管理及专业职能配置齐全下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台集团管理减少专业管理职能下属公司配置齐全的管理及专业职能发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能下属公司功能重点是进行生产运作随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或操作管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持和服务下属公司成为利润中心共用管理或专业平台11·11·报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施121.万科集团2.金地集团3.龙湖地产标杆企业组织管控模式介绍和启示·12·部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点13·13·1.万科集团万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部2005年之前万科集团的组织架构--典型的尝试操作管控型--专业化管理与决策总部部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点(10大部)14·14·2005年以前区域中心共用集团专业平台的方式运作佛山公司东莞公司常务副总经理副总经理副总经理深圳区域管理中心万科城项目经理部东海岸项目经理部金域蓝湾项目经理部17英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部董事长总经理采购管理部万创公司中山公司总经理助理总经理经办公室客户服务中心总经理助理法律室销售经营部成本管理部财务管理部项目事务部项目发展部工程总监工程管理部深圳物业公司区域业务管理中心人力资源部区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地储备中心广州公司强调设计过程前期的介入和管理工程管理和项目部分离；独立的采购、项目发展部门和客服部门；部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点15·15·2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划——11个部门，集团逐步转向战略与技术支持总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点16正式成立区域管理总部——对城市公司进行专业管理（项目发展、设计、工程、营销、成本）总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点172008年集团架构进行了重新调整•万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，•总部共设置11个部门，按产品、运营、管理、监控4个条线进行管理董事长董事会办公室总裁产品管理部建筑研究中心工程采购部资金管理中心财务管理部战略投资部总裁办公室人力资源部物业管理部流程信息部风险管控部产品线运营线管理线监控线部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点·17·18根据管控定位的变化调整部门的设置•产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。•集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。规划设计部工程管理部市场营销部04年产品线创新研究部产品品类部项目管理部05产品线建筑研究中心产品管理部产品品类部06年产品线采购部工程采购部建筑研究中心产品管理部08年产品线工程采购部演变过程：部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点19区域公司作为专业管理与运营管理的主题，进行项目监控总经理常务副总综合管理部信息与流程运营管理部市场营销部万创公司物业管理部品质管理部总助/总监万创公司总经理物业管理总监HR客户关系经营计划项目计划现金流管理标准化市场研究销售管理项目管理装修房工业化标准化高端项目技术管理物业管理工程品质供方管理营销管理部总监万客会景观设计成本管理战略/投资部战略管理宏观研究项目评审管理线产品线运营线万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点20城市公司是项目管理的主体董事长总经理财务总监营销总监设计总监副总经理副总经理助理总经理成本管理部客户关系中心工程管理部项目发展部财务管理部营销策划部设计管理部总经理办公室物业公司总经理人力资源部中心城区东部片区白云片区西部片区采购管理部项目事务部F项目G项目E家园C项目D项目A项目B项目H项目I项目J项目运营监控线产品线管理线万科城市公司管理线条上仍与总部相一致部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定独立”四定独立－定样：设计－定价：成本－定商：采购－定货：项目定样定价定商定货部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点21项目管理模式：弱矩阵式管理项目总经理土建工程师电气工程师给排水工程师项目秘书工程技术组项目组设计部项目设计经理营销部项目营销经理事务部项目报建经理成本部项目成本经理项目经理助理项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整体计划负责。在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。