联想营销策略

市场营销小组成员：陈前程刘海丽姚佳瑜联想创始人及现任领导人柳传志公司简介•联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。•联想是全球最大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。•联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。•全球总部：美国罗利（北卡罗来纳三角研究园）、中国北京、新加坡•全球员工人数：约27000名•主要的运营中心：北京、巴黎、美国北卡罗莱纳州罗利和新加坡•主要的研发中心：中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利•生产基地和组装设施：中国的北京、上海、惠阳及深圳；印度的庞帝其利（Pondicherry）；墨西哥的蒙特雷（Monterrey）；美国的格林斯博罗（Greensboro）；和在全球采用合同制造和OEM•涉及IT、投资、地产等三大行业。同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，多年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。•联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。联想发展史•1984联想创始人柳传志带领10名中国计算机人员创建了名为联想的公司•1987，联想成功推出联想式汉卡。•1988香港联想成立，吹响了中国企业进军海外的号角•1989北京联想集团公司正式成立•1990，首台联想微机投放市场。•1992，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。•1993，联想进入奔腾时代，推出中国第一台586个人电脑。•1994，联想在香港证券交易所成功上市；联想微机部正式成立。•1995，联想推出第一台联想服务器。•1996，联想首次位居国内市场占有率首位；联想笔记本问世。•1997，联想与微软签订知识产权协议；联想MFC激光一体机问世。•1998，第一百万台联想电脑诞生。•1999，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一；联想发布具有一键上网功能的互联网电脑。•2000，联想的股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股；从此以后联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商；联想被世界多个投资者关系杂志评为中国最佳公司。•2001，杨元庆出任联想总裁兼CEO；联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。•2002联想成功推出万亿次计算机，技术创新大会展现关联应用技术战略•2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”。•2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。•同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商•2007年加入了idea品牌•08/09财年联想集团净亏损2.26亿美元，联想公司创始人柳传志重返联想担任董事长。•在美国《财富》杂志最新公布的2008年全球500强排行榜中，联想排名第499位。•2011年11月柳传志卸任联想集团董事长，CEO杨元庆接任。•2012年，联想首次对外公布了“PC+”战略。•2012年12月，联想和仁宝合资企业正式投产。•2012年8月，联想集团有限公司荣获“2012中国民营企业500强”称号.•2012年8月下旬，EMC联想成立合资企业，联想占多数股权。•2013年1月5日联想宣布集团内部业务重组，架构调整后，联想将划分为Lenovo和Think两大业务集团。•2014年………•联想的产品联想市场营销策略•产业环境分析•顾客分析•价值链分析•双模式战略中国IT市场需求状况发生转变企业用户IT需求攀升政府信息化需求上升•政务信息化市场逐渐成熟，司法、海关、税务、卫生、农业、建设等各个政府职能范畴开始实施信息化工程企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高大客户IT系统具有系统集成性、复杂性，更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品产业环境分析竞争对手情况国际电脑厂商惠普、IBM等纷至沓来1998年，以直销模式为核心的戴尔在中国厦门设厂，以大客户为主要市场进军中国戴尔在中国的市场份额逐年攀升•IDC数据显示，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在中国的市场份额已经进入前四名。联想与惠普、华硕的竞争•企业背景：•华硕电脑股份有限公司创立于1989年，为全球最大的主板制造商，并跻身全球前三大消费性笔记本电脑品牌。•惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、深圳等都设有分公司。•1、品牌结构对比•作为中国笔记本电脑市场的领头羊，联想一直在市场中保持着明显优势。从2011年第一季度至第四季度的品牌关注比例走势来看，联想人气始终维持在30-34%；而华硕和惠普的人气则不相上下，华硕为11-13%，惠普的涨势更为显著，为10-14%。可见，联想虽然在品牌关注上有明显优势，但是联想与华硕、惠普之间的关注比例差距在逐步缩小。•从细分市场品牌结构来看，我们把中国笔记本电脑市场分为消费市场和商用市场进行分析。•在2011年的中国消费笔记本电脑市场中，联想、华硕和惠普作为排名前三的品牌，累计关注比例接近五成。其中联想以23.7%的关注比例稳居冠军宝座，但优势不如其在整体市场突出。而华硕在消费市场占据的关注比例份额则较其在整体市场中更高，可见华硕在消费市场中有相对优势。惠普为10%基本与其在整体市场中的份额持平。•商用笔记本电脑市场相对品牌关注更为集中。2011年联想凭借ThinkPad系列产品称霸商用市场，获得的关注比例超过六成。排在亚军的惠普也表现不俗，吸引了20.2%的用户目光。而华硕则被戴尔赶超，前三名的位置不保。•2、产品结构对比•联想由于收购了IBM的ThinkPad系列产品，产品结构优势较为明显。2011年，联想在市场上出售的产品数量累计高达703款，远远领先于其他品牌。而华硕、惠普在市场上出售的产品数量分别为191款和151款。•笔记本电脑主流品牌的单品关注率方面，竞争力非常接近。戴尔相对较高为0.09%，惠普和宏碁紧随其后均为0.08%，华硕的单品关注率也达到了0.07%，相比之下，联想由于市售产品数量庞大，单品竞争力则稍显薄弱，为0.04%。•3、销售业绩对比•根据京东商城（时间段）前100位的笔记本电脑型号销售量数据显示，联想占据其中21个型号，销量为22948台；华硕占15个型号，销量为7715台；而惠普只占3个型号，销量为818台。其中联想销量较集中于2000-5000元的价位：•华硕销量较集中于3000-5000元的价位：•总之，从品牌结构、产品结构和销售业绩来看，联想笔记本电脑都较竞争对手华硕和惠普有较强的优势。联想自身的情况优势：成熟的渠道分销网络深入到五、六级城市的成熟的渠道分销网络多年的合作伙伴在长期多层次的合作中与联想形成“大联想体系”劣势：既有的渠道模式难以赢得大客户订单传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力层层的分销渠道链条造成了客户需求和供应、生产之间的信息扭曲困境：市场份额明显下滑2010年一季度全球PC+笔记本市场份额增长率华硕联想宏基东芝戴尔惠普其他114.80%59.20%54.30%35.80%21.40%19.90%11.90%两大客户市场•对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求消费客户市场•企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式商用客户市场•企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式顾客分析两大客户市场•对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求消费客户市场•企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式商用客户市场•企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式消费客户市场•顾客偏好：基本的文字处理和娱乐，注重产品价格和外观，需要得到店员更多的介绍辅导，现场体验并购买现货。•如何迎合需求：降低成本，充足现货、专业渠道•联想的做法：大批量生产和渠道销售服务于交易型客户商用客户市场•顾客偏好：满足工作需求，注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性。•如何迎合需求：和客户直接沟通、小规模的定制化生产•联想的做法：用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户公司的产业环境分析战略基点正视直销模式精髓和优点，然而戴尔的直销模式也存在缺点。这种模式对于中国广大的三、四级及以下城市（中小企业客户和个人消费者）市场，并不合适。中国广大的三、四级城市的中小企业客户和个人消费者在市场中的份额在不断提升，在未来市场中占有非常重要的地位。三、四级城市的中小企业客户和个人消费者对产品和服务的首要要求是要更便捷，更个性化。中国市场大企业和大客户，中小企业和个人消费者都不能忽视。自成立以来，联想已经在中国逐渐建立起了深入到五、六级城市的渠道分销网络。很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们在长期多层次的交往中与联想建立起了牢固的，紧密的合作关系，被称为“大联想体系”。成熟的各层次分销网络渠道和“大联想体系”是联想取得当前在中国PC市场地位的坚实基础。鉴于上述战略基点，联想管理团队大胆地创新，扬长补短，选择和确定了自造一体的“双模式战略”。凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居中国PC市场榜首，而且在并购IBM全球PC业务后，尝试将该模式在全球其他市场进行拓展。“双模式”战略•合理区分•有效整合•化解模糊地带的冲突*合理区分联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。•联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。•例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。在激励机制上，对T模式销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效；而对R模式，主要考虑个人绩效。*有效整合•为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节上进行了融合。例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部还可以和渠道合作共同开发新的大客户。*化解模糊地带的冲突•在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目利益的分配。启示•联想双模式告诉我们的，不仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力，如何开展大胆而稳健的创新，如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意义。视频联想在营销过程中存在问题•产品布局模糊：笔记