XXXX年项目销售的实用技巧

2011年项目销售的实用技巧项目周期的把握能力，需要有一定的实际操作来验证与改进，所以需要你能多问、多听、多动脑。一项目前期的电话交流二项目急迫性的鉴定三初次见面需要注意到几件事情1初次见面的礼仪2对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色）3甄别出你要找的人（甄别的过程）a．项目总决策人b．项目技术负责人c．将来的内线四初次见面后的后续跟踪1找到内线2掌握你所需要知道的情况3确定该项目的跟踪计划五技术要求上写入你想要的结果六招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章）七对客户和整个项目周期的控制八销售人员自身素质的积累九回扣的问题前言您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。好了所有项目销售（以下简称销售）同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一样的偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述道理和方法。OK下面进入正文。一项目前期的电话交流首先，无论你得到项目信息是自己打电话主动寻找到还是别人通过电话找到都请详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在以后发短信的时候很重要）E-mail最好是两个，不好用的邮箱太多了部门、准确的需求。不过需要提醒的如果你想很顺利的得到这些信息并且不给对方留下负面的印象（不得不承认，有些客户并不很情愿把自己手记号码或者别的信息更多的透露给陌生人）就必须在脸上挂着笑容，虽然对方看不到但我打赌，一定能够听得出来。态度上最好显得热情一些，对没有听清楚的词语一定要问清楚，这会使对方产生被你重视的感觉。这里要强调的一点是无论在对方询问你关于你公司的信息或者产品的一些细节时，所有的回答必须要充满自信，不能支支吾吾地去说你想说的话，因为那会让对方感到怀疑并且可能导致对不信任。还有一点要在此处指出的一定要详细准确的理解对方的技术要求，对于自身产品并不具备但是相差不远的要求可作模糊回应处理，对于和自身产品功能相差较远的技术要求一定要明确答复：做不到如果你为了拿下订单而盲目承诺对方所有要求的话，那你给技术人员，给公司，也是给你自己找麻烦，而且这里面还涉及到一个客户期望的问题，后面的章节里如果有时间话，可以再详细聊一下。首次电话交流的过程中，建议不要说太多的话，多听才是正确的选择。同样的最好也不要大肆的喋喋不休的介绍你产品，尤其是对方并不太懂行的情况下。应当先简单而自信的介绍一下公司的情况以及你产品的成功案例，这是最直接的问题。至于技术方面的问题，不要盲目介绍，可以先给他发一些产品的资料给对方，让对方有时间消化一下，这样一来，次日上午或者下午进行的第二次电话交流中往往能够达到事半功倍的效果。至于具体的说法上，一般考虑的那您看这样，现在跟您聊太多产品估计您也很难准确的理解，先给您发一份资料，您看一下，然后明天上午我会再给您去电话，您看可以吗？一般来讲，客户第一次给你打电话时通常也会打到同行公司那里，因此他往往要在一个小时之内接触到好几个人，必须增加和他接触机会才能够让对方记住你和你公司。方法是多种多样的比如上文提到二次交流，又比如你发完邮件后一条“邮件已发送，请查收”短信，一切皆可。不过要把握你频率，不要让对方初次打交道时就觉得你一个很罗嗦的人。后续的电话交流之后的电话技术交流或者商务交流切记不能急躁，要始终保持第一次交流时确立的良好形象，此基础上的后续交流中，应当尽快的得到如下一些信息：项目的时间进度安排项目采购流程、项目决策人物的构成以及具体角色、预算和竞争对手（这两样信息的获得有时会比较困难）这个过程中，要逐渐引导对方把其技术要求向对你有利的方向前进，特别是把自身产品一些特有的细节在对方脑海中强化（这会使得客户将来提出的最终书面技术要求对你非常有利最后一点需要提醒的没有见面之前，每一次你主动打给客户的电话，一定要有明确的目性（也可以叫做借口）不管这目的否紧要。因为任何一个人和别人在不熟悉的情况下都不愿意把时间浪费在毫无意义的漫谈上。借口本身不是最重要的可以是询问邮件是否收到或者某个技术细节的询问，关键的做到上面提出的让对方记住你同时在该过程需要做的工作是项目紧急重要性的甄别.二项目急迫性的甄别为什么会有这样一道程序？主要是考虑到销售过程中成本的控制。不用说大家也很清楚，销售人员自己的提成计算基数当中是要扣除所有销售费用的那么整个销售成本中出去给客户的好处之外，消耗最大的恐怕就是出差成本和请客户做商务宴请（包括所有的礼品、吃饭、洗澡等）这里提到成本控制主要是指出差成本的节约。看来，一个有经验的销售人员从第一次接触一个项目到最终拿到预付款，最多应把出差的次数控制在三次以内（当然，指一般的项目，如果遇到有从影响力或者预算来看具有重大意义的项目，可以不考虑此标准）所以决定第一次出差见面之前你必须要明确该项目会在何时启动，不要在出差回来后才告诉老板说这个事情暂时不会有什么动静。除非你喜欢看到老板的那张臭脸。那是不是只有项目开始完全启动了才能够出差？当然不是那会耽误掉一切。至于究竟什么时候才合适出差，这个就需要你有充足的经验和把握判断的能力。这不是一天两天就可以练成的所以在这里我只提供几个参考（请注意，所有两个月内不会启动的项目均不考虑出差）1直接询问对方是否可以出差，或者请他觉得合适的时候通知你前往（此处会体现出你第一章中所涉及工作做的否到位）2业内听到已经有公司在关注该项目；3已经大概了解到对方的组织体系，但无法通过别的方法进一步确认各个角色的分配。遇到以上情况时，可以向老板提出申请，并根据具体情况请求必要技术人员和设备的支持需要注意的一点是如果携带技术人员前往，出发前或者在路上，一定要和技术人员碰个头一方面告诉他对方比较关注的技术要点，另一方面更重要的告诉他客户组织中你所了解到可能的角色分配。这样做的目的于，第一不要把客户的称呼搞错（如果你对方老总面前称呼一个普通技术人员主任或者别的什么更贵重的头衔，将得到一对尴尬和麻烦）第二，也是最重要一点，就是知道在谁面前说什么样的话，也可能是谁的面前根本不要说话。理由：绝大部分的老总级人物对于技术是不太明白的可你要是非得在面前大谈特谈你产品的底层技术，功能上的细枝末节，相信这场谈话是索然无味的同样，最关心技术细节的一般技术人员面前，大谈该项目的市场前景、可能带来的效益、给单位和个人带来的荣誉等等，那只会让对方认为你一个夸夸其谈、肚中空空的家伙，对你公司和产品的好印象也就根本无从谈起。三初次见面需要注意到几件事情初次见面的效果至关重要，如果做的好，会找到通往最终成功的道路，否则，前面两个章节里所做的种种工作全都变做无用功。1初次见面的礼仪关于这一点，各种各样的书籍中已经讲过无数无数次了本文中不作重复，只是提醒几个地方穿得衣服不一定非要多么正式，但一定要整洁；表情一定要愉快，即使时时刻刻都挂着微笑也不过分，要让对方每一个人都感受到对工作和生活的热爱，并且争取把这热爱传染给你接触到每一个客户，即便对方只是一个别的科室到这里打开水的家伙。2对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色）好了从本小节开始，后面的每一个字都将特别针对项目销售的每一个环节，如果你之前阅读本文时就集中了100％的注意力，那么从现在开始，请你集中200％的注意力阅读并真正理解后面的所有文字。上面看到有网友说项目销售中最重要的就是关系，这话一点不错，不过如果只是记住这句话而已，那我打赌你一定什么都做不好。每一个人和每一个人之间都有不同的本质性格，就算具备相同本质性格，表现手段也不尽相同。即使所有的性格、表现手段都相同，处于不同的角色场合、环境、语境、时段、时间时，进行相同的销售活动也会得到千奇百怪各不相同的结果。本文的主旨就是希望帮助你尽量做到正确的时间、正确的场合对正确的对象说出正确的话和作出正确的举动。要想成功的签下一个项目，最简单而抽象的过程就是技术交流――商务交流――签单，具体一点说，就是将合适的应对策略正确的运用到每一个客户角色上。那我需要注意到哪些角色呢？最重要的就是项目总决策人（项目行政负责人）技术负责人、普通技术人员。其中总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人；普通技术人员是指对于普通技术人员态度是不得罪；对于总决策人，态度是坚决不能得罪，尽最大办法靠近他对技术负责人，态度是坚决要拿下，如果他态度走到竞争对手那里，恐怕就没有什么希望这里，可能会有一个疑问：项目的总负责人难道还压不倒技术负责人吗？为什么听你意思好像在技术负责人那里要做的工作比在总负责人那里做的工作还要多？这个问题的答案是这样的现在这个年代，已经不是九十年代末那个“招标要求中要买桌子，可最终采购回来的椅子”也没有人敢说一句话的年代了如今，即使在商务环境比较恶劣的北方地区，所有的头头脑脑们也是首先要把项目做好，至少是做的不能太差，才会去考虑自己要得到那一份利益，而技术上的问题他一般又很难搞明白，对技术负责人的依赖程度极高。当然，刚才说得这些话绝对绝对没有一点点小看了总负责人对整个项目的控制能力，呼风唤雨的能力依然在技术负责人之上，但对于他来说，一般情况下，更愿意在大家都欢喜的情况下悄然的拿到自己那一份，而不愿意在一点不顾忌技术人员感受的情况下，通过强硬的行政手段获取自己想要的结果，从而获取利益。所以说，任何一个总负责人都很难把下面所有技术人员集体形成的技术决定方案粗鲁地完全否掉。所以对你而言，牢牢地把技术负责人掌握在手心之中是重中之重，虽然我根本不可能保证当你掌握了技术人负责人之后就一定能拿到这个项目，但是可以保证你就此拿到一把非常重要地钥匙，可以用它打开所有的门，不过门能打开不假，能不能进去就看你能耐了3甄别出你要找的人（甄别的过程）上文已经说过，总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80％以上，另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，一般情况下被我定义为普通技术人员。基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在之上的人员，那么我就来听一听，看看这位人士主要是和你交流技术问题还是一些很虚的诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人；如果你慢慢发现他介绍给你正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”项目中的真正角色了从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的具体肉身”如果慢慢谈到全部都是技术问题，那基本上我可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。从小学开始，计算每一道数学题目的时