XXXX年华南营销绩效激励方案100129(完整版)

2010年华南营销公司绩效激励方案华南营销公司人力资源部2010.1目录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2009年绩效激励管理回顾——亮点完善了绩效全过程管理，包括季度绩效面谈的开展、职能绩效辅导的培训、业务绩效淘汰机制的完善、年度绩效评价办法的优化等；完善了业务基层绩效系统建设，包括规范考核框架、指标库的建立和选取、优化考核结果分配方法、推进业务基层文员的绩效管理等；完善了绩效与激励联动管理，逐渐注重绩效和激励之间的互动和互补性，为提高激励有效性奠定了基础。2009年绩效激励管理回顾——改进点需提高在业绩导向下对过程性指标管理的重视程度；需提高在业绩导向下对员工能力评价的重视程度；需加强绩效基础运营体系建设；需加强绩效回顾分析以及对绩差员工的绩效辅导管理。目录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制营销中心绩效激励管理的目标与原则目标：建立战略导向的绩效激励机制，释放营销团队的生产力和创造力；原则：确保营销战略目标实现，确保营销战略在省级销售单位的执行；平衡市场的长期可持续发展与短期见利见效；组织绩效管理与省级组织的运营管理相融合；闭环管理，关注过程分析与沟通；根据省级单位的使命和战略重点，实施差异化绩效管理；过程性激励常态化与规范化。华南营销绩效激励管理的目标与原则目标：完善战略导向的绩效激励管理系统，激发营销团队的生产力和创造力，组织与个人共同发展；原则：确保营销战略目标实现，确保营销战略在各省区的落地执行；根据各省区的使命和战略重点，在统筹规划基础上适度差异化；市场长短期发展相结合，侧重市场短期拓展绩效激励；强化PDCA闭环管理，关注过程分析与沟通和绩效结果应用；绩效激励机制具有激励性并适度、规范，激励持续的高绩效行为。目录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年营销中心核心任务聚焦资源，打造核心基地，优化战略布局持续推进大客户发展+微观运营体系建设推进青岛啤酒品牌运营的销售策略的融合在战略运营、物流、信息、销售管理的突破2010年省级销售单位绩效管理重点8.营销费用投入有效性9.微观运营能力提升10.经销商发展与培育11.销售预测准确率12.订单均衡性13.体系建设突破1.销量与利润目标的平衡2.优化品牌/品种结构3.第二品牌发展4.冰醇产品销量的突破5.省级基地市场培育6.战役市场突破7.经营困难工厂解题经营目标驱动因素控制性指标：财务类管控、危机、安全管理、资产管理、人力成本控制、运行成本控制目录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年华南营销总经理绩效指标结构指标类型衡量指标权重计算公式考核方式/规则考核周期数据来源经营业绩指标70%利润35%实际利润/利润目标得分=完成率*100季度/年度财务总部销量(高附加值产品、冰醇产品、中低档产品)35%实际销量/销量目标得分=完成率*100季度/年度销售管理总部战略举措考核指标30%达成长沙市场战役目标15%恢复佛山、广州、南宁战役市场，达成战役目标15%管理考核指标不占权重微观运营能力建设经销商发展和培育促销费用管理销售管理总部品牌管理品牌管理总部物流费用管理物流总部订单均衡性物流总部销售预测准确率销售管理总部KA/夜场推进销售管理总部控制指标不占权重财务管理财务总部公关管理综合总部安全管理综合总部运行费用财务总部组织体系/流程管理综合总部市场秩序管理销售管理总部中心各职能部门制定考核目标及规则，对违规行为实施处罚中心各职能部门制定考核目标及规则，以奖罚形式体现；季度/年度控制指标经营业绩指标战略举措考核指标季度/年度管理考核指标2010年业务副总、销售总监、总助绩效指标结构指标类型衡量指标权重计算公式考核方式/规则考核周期数据来源经营业绩指标80%利润完成率40实际利润/利润目标得分=完成率*100完成率封顶线200%季度/年度财务部销量(高附加值产品、冰醇产品、中低档产品)40实际销量/销量目标得分=完成率*100完成率封顶线200%季度/年度销售部战略举措考核指标10%战役销量完成率5%实际销量/销量目标1、得分=完成率*100；2、完成率封顶线200%季度/年度重点战略举措指标达成5%季度/年度管理考核指标10%微观运营能力建设5%季度/年度销售部经销商发展和培育5%季度/年度销售部控制指标不占权重营销费用管理（营销费用费用率不超支）季度/年度财务部销售计划准确率和均衡提货季度/年度运营部诚信管理（跨区销售管理；营销政策执行）季度/年度相关部门团队管理（业务管理人员岗位资格认证培训完成率）季度/年度人力资源部危机、安全管理（危机、安全事件次数）季度/年度市场部、人力资源部控制指标华南各职能部门制定管理制度或考核规则，以奖罚或加减分形式体现经营业绩指标管理考核指标战略举措考核指标营销中心、华南相关部门指标类型衡量指标权重计算公式考核规则考核周期数据来源经营业绩指标80%利润完成率30%或40%大区实际利润/大区利润目标得分=完成率*100完成率封顶线200%月度/年度财务部销量完成率40或50%高附加值产品高附加值产品销量占总销量比例+增长10%冰醇产品冰醇产品销量占总销量比例+增长5%中低档产品剩余权重过程性指标20%战役销量完成率5%月度/年度省区职能组重点战略举措指标达成5%月度/年度省区职能组微观运营能力建设5%月度/年度省区职能组经销商发展与培育5%月度/年度省区职能组控制指标不占权重营销费用超支比率（营销费用费用率不超支）月度/年度财务部销售计划准确率和均衡提货月度/年度运营部诚信管理（跨区销售管理；费用投放；营销政策执行等）月度/年度相关部门团队管理（内训计划完成率；新员工入职培训完成率）月度/年度人力资源部危机、安全管理（危机、安全事件次数）月度/年度市场部、人力资源部月度/年度销售部管理考核指标经营业绩指标大区实际销量/大区销量目标得分=完成率*100完成率封顶线200%战略举措考核指标　由省区人力资源组牵头，组织省区其他职能组，依据总部相关考核规定，协助业务副总制定具体考核指标和目标值控制指标华南各职能部门制定管理制度或考核规则，以奖罚或加减分形式体现2010年大区总经理绩效指标结构不属于华南确定的战役市场的，不需考核“战役销量完成率”，其权重5%可调整至适用本大区的“战略举措指标”2010年大区总经理绩效指标结构广东、桂中、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例50%及以上，利润权重、销量权重相同，均为40%；湖北、桂外、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例低于50%，销量权重高于利润权重，销量权重50%，利润权重30%大区利润权重销量权重广东、桂中、湖南部分大区40%40%湖北、桂外、湖南部分大区30%50%指标类型衡量指标权重计算公式考核规则考核周期数据来源经营业绩指标销量80%高附加值产品高附加值产品销量占总销量比例+增长10%冰醇产品（或中档产品）冰醇产品销量占总销量比例+增长5%中低档产品（或第二品牌）剩余权重过程性指标20%微观运营能力建设10%月度/年度省区职能组经销商发展与培育5%月度/年度省区职能组市场推广专项活动5%月度/年度省区职能组控制指标不占权重控制指标诚信管理（跨区销售管理；费用投放；营销政策执行等）华南各职能部门制定管理制度或考核规则，以奖罚或加减分形式体现月度/年度相关部门销售部过程性指标　由省区人力资源组牵头，组织省区其他职能组，依据总部相关考核规定，协助业务副总制定具体考核指标和目标值经营业绩指标区域实际销量/区域销量目标得分=完成率*100完成率封顶线200%月度/年度2010年区域经理绩效指标结构过程性指标权重可根据省区阶段性工作重点进行调整2010年职能副总、财务总监绩效指标结构指标类型衡量指标权重计算公式考核方式/规则考核周期数据来源经营业绩指标30%利润完成率15%实际利润/利润目标得分=完成率*100完成率封顶线200%季度/年度财务部销量完成率（高附加值产品、冰醇产品、中低档产品）15%实际销量/销量目标得分=完成率*100完成率封顶线200%季度/年度销售部管理考核指标70%运营计划评分60%按5分制评分得分转化为百分制季度/年度人力资源部营销中心职能评价10%主要从以下三种方式中选取：1、KPI指标方式；2、运营计划方式；3、积分卡方式；季度/年度营销中心、华南相关部门控制指标不占权重分解中心对华南的各类控制指标，归入相应职能的分管领导；季度/年度华南营销各部门与体系建设和运营管理水平提升相关的评价指标季度/年度经营业绩指标管理考核指标控制指标中心各职能部门、华南各职能部门制定管理制度或考核规则，以奖罚或加减分形式体现营销中心、华南相关部门2010年部门经理绩效指标结构指标类型衡量指标权重计算公式考核方式/规则考核周期数据来源经营业绩指标30%或40%利润完成率15%或20%实际利润/利润目标得分=完成率*100完成率封顶线200%季度/年度财务部销量完成率（高附加值产品、冰醇产品、中低档产品）15%或20%实际销量/销量目标得分=完成率*100完成率封顶线200季度/年度销售部管理考核指标60%或70%管理考核指标运营计划评分60%或70%SMART原则按5分制评分得分转化为百分制季度/年度人力资源部控制指标不占权重中心职能评价主要从以下三种方式中选取：1、KPI指标方式；2、运营计划方式；3、积分卡方式。中心各职能部门制定管理制度或考核规则，以奖罚形式体现；季度/年度营销中心相关职能部门分解中心对华南的各类控制指标，归入相应职能的部门负责人季度/年度华南营销各部门与体系建设和运营管理水平提升相关的评价指标季度/年度团队管理（内部培训计划完成率；新员工入职培训完成率）季度/年度人力资源部营销中心、华南相关部门经营业绩指标中心各职能部门、华南各职能部门制定管理制度或考核规则，以奖罚或加减分形式体现控制指标2010年部门经理绩效指标结构销售部、KA部、市场部：经营业绩指标权重40%，管理考核指标权重60%；财务部、人力资源部、运营部：经营业绩权重30%，管理考核指标权重70%经营业绩指标中，利润指标权重和销量指标权重相同部门利润权重销量权重管理考核指标权重销售部、KA部、市场部20%20%60%财务部、人力资源部、运营部15%15%70%2010年总部职能、大区职能、业务基层绩效指标结构被考核人衡量指标月度考核年度考核数据源考核指标考核权重考核指标考核权重总部职能月度运营计划√100%人力资源部年度运营计划√70%人力资源部公司利润√15%财务部公司销量√15%销售部大区职能职能纵向评价（月度运营计划）√50%35%省区职能组大区评价√50%√35%大区大区利润√15%财务部大区销量√15%销售部业务基层结果性指标（销量指标）√60-70%√60%大区过程性指标√30-40%√40%大区目录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年业务副总绩效激励办法绩效年薪激励个人绩效与华南组织绩效挂钩：营销中心根据华南组织绩效得分核定经营者团队奖金总额，华南依据个人绩