利用ERP实现全面预算

利用ERP实现全面预算管理的设想摘要：本文通过了解ERP与全面预算管理的含义，分析出两者融合的可行性，并对利用ERP实现全面预算管理的理论基础、设计以及实际应用进行了探讨关键词：ERP全面预算管理实际应用一、引言今天,面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求,所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统,替换现存的互不兼容的的信息系统，但是,ERP的实施并不能够像希望的那样满足公司各方面的需要,有研究证明,ERP实施成功率低的主要问题不在于ERP技术的本身,关键是ERP与全面预算管理的融合不到位或存在断裂。笔者认为预算控制系统与ERP在实践中的有效整合或许是我国企业管理信息化的一个切实可行的切入点,那么两者到底应该如何有效整合,在实际应用当中如何处理好两者的关系,本文想就此问题做一些探讨。二、了解ERP与全面预算管理(一)ERP概述ERP是在西方市场经济环境下，通过多年实践产生的科学管理概念、管理思想和管理方法的综合。它是由美国加特纳公司于20世纪九十年代初提出的，是信息时代企业向国际化发展的更高层管理模式。它既是一种新型的管理思想和模式，又是一套先进的系统；它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置(二)全面预算管理概述全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等各个方面的总体预算，完整的预算制度应包括四大部分，即：预算规划、预算编制、预算执行、预算控制。预算编制前，应做好预算规划与分析工作。一个健全而完美的企业预算制度，应同时兼顾预算规划、编制、执行及控制各阶段，而欲使各阶段均完善，则必须同时兼顾企业预算的技术面与人性面。如果只着眼于技术面而忽略人性面，则如同一个完善的工具而无人使用；如果只着眼于人性面而忽略技术面，则必难以编制一套完美的制度，故二者不可偏废。三、随着经济的发展，现在越需要将ERP与全面预算管理融合起来，其可行性如下（一）ERP为企业总体预算目标的实现提供了保障ERP系统作为一种高度集成的信息系统，可以对职能部门进行更紧密的整合和更通畅的信息沟通，并从流程上改进管理，可以把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。所以实施ERP的过程也是企业内部管理功能重组和整合的过程，不但进一步理顺了全面预算管理的工作流程，也整顿了企业全面预算管理的规章制度和生产基础数据。由于ERP系统采用的数据仓库的技术，不受部门分工和界限的限制，保证了基础数据只有一个来源，可以被所有部门和应用领域所共享，使预算控制实施中所需要的数据更加标准和规范，从一定程度上缓解了信息不对称，减轻了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体目标的实现。（二）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性，增强了生产的平衡能力各个系统运行成功后，大量的数据，包括静态数据和动态数据，像产品结构、项目定义、工艺路线、出人库单据、实际完成的工时等数据都给公司的预算管理提供了统一集成的数据，可以充分利用公司各个方面的数据信息资源。通过ERP系统提供的查询功能可以及时得到很多管理工作所需要的信息。例如，可以查询任意产品当前的状态及配置信息，各种产品及物料的库存情况，包括全国各地的产品库存情况；产品装配的质量情况及配套件的质量情况。这些数据准确可靠，可以给企业管理人员和公司的高级领导提供有效的预算管理分析依据。（三）使内部控制功能得以“自动”实现对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本要求。对于企业的大多数业务，它们要受到预算的事前控制；在业务执行的过程中，申请的业务若超出预算，业务就无法继续流转，而立即被驳回；预算的调整也决不再是领导者同意即可，而要经过严格的预算调整程序，多级审核批准后才能实施；各项业务要依据权限金额，经主办部门、会办部门、总会计师或分管副厂长（副经理）、厂长（经理）和财务部门的审核审批，绝对不可能跳越任何一个环节，从而可以避免越权处理情况的发生，解决了程序控制的问题这种分层的控制方式经过一定时间段的实施后，企业各部门的工作人员自然会树立起严格的内部控制观念，会自觉地提高自身对企业的管理工作和内部控制的认识，这反过来又会促进内部控制的有效实施。（四）使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现通过全面预算管理与企业资源计划的融合，使得预算管理不再简单是企业经营的目标，而成为整个经营管理活动的起点，是企业所有经营活动的导向。主要表现在以下几个方面：首先，预算成为整个企业管理活动的起点，其次，预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准，将预算分别分为中长期、年度和月度预算，使得企业各项经济活动都能够紧紧围绕企业发展战略而展开。此外，在具体业务执行过程中，每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约，它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。再次，预算成为员工规范自身行为、提高其工作绩效的行为导向。最后，预算的编制、执行和考评成为协调企业各方关系的重要手段。它使得企业各部门职能协调行使，企业内部各种正式和非正式的关系有机统一、合理作用，减少了因各部门工作不协调而给企业带来的效益损失。综上所述，预算已不再仅仅是一种管理的方法，而是成为企业管理的一项基本制度，在管理流程再造、员工行为优化和组织关系调整等方面发挥着积极的主导作用。四、分析两者融合运用的理论基础(一)全面预算管理与ERP系统具有相同的资源观基础预算管理的早期形成主要受政府预算和标准成本制度的影响,主要是对成本和部分费用项目实施控制,如今，预算管理的对象从以实物和资金为主的财务资源扩大为包括人力资源、信息资源在内的整个组织资源,成为配置企业资源的最佳手段和方法。全面预算管理涉及企业经营过程的各个部门和各个环节,预算的对象就是资源需求部门和资源需求行为;预算的编制过程,就成为资源的分配过程,应该说预算与资源配置具有天然的一致性。ERP系统则是以企业价值运动为中心,协调企业各管理部门,对企业拥有的人力、资金、材料、设备、方法、信息等各种资源进行综合,平衡供、产、销活动,最大限度地利用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化,为企业提供决策、计划、控制与评估经营业绩的全方位管理平台。因此,我们可以说全面预算管理与ERP系统的资源观是同一问题的不同观察角度。(二)全面预算管理与ERP系统体现了相同的管理思想ERP系统能够支持混合型生产方式的管理,其管理思想表现在3个方面:1、支持“适时生产”方式,追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。2、体现“精益生产”的思想,企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位都纳入到生产体系之中,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的价值链;3、“敏捷制造”的思想,当市场上出现新的机会,企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期供应链,形成一个“虚拟工厂”,把供应商和协作单位看成是企业的一个组成部分来组织生产,用最短的时间将新产品打入市场。同时,适时生产、精益生产和敏捷制造这3种管理思想也恰恰是预算管理在新的经济环境下需要借签和融合的思想，进而建立共存的联合体,发挥联合体中每一个成员的优势和特长,以整合各个企业有限的资源去迎击无限的市场机遇五、ERP与全面预算管理有效融合需要考虑的问题(一)认识问题虽然ERP是一种先进的管理思想,但放到中国这样特定的市场环境中,照搬国外的ERP建设思路是不符合实际情况的,必须创造性地构建有中国企业特色的ERP管理体系。首先要有全面准确的认识。ERP的应用是一项管理工程,其应用意味着企业管理模式的创新,要从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革。这种管理模式的巨大变革必然面临巨大的风险,企业家必须明确回答现阶段你的企业是否能够承担这种风险,有没有防范这种风险的能力和机制。其次应认识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的,不应该让企业过多地屈就现有ERP系统,技术专家必须按照企业的整体思路去设计并安装系统。当然这也要求ERP产品供应商或咨询公司能全心全意地为用户服务(二)管理基础与创新的关系问题1、实施ERP系统管理过程实际上是企业全面的管理变革过程。实施ERP的基本思路应该是业务集成,即经营战略、人员组织、业务流程和信息的集成。企业ERP方案必须是在程和信息,这就是业务集成想。这种指导思想却令企业容易忽视ERP的另外一个重要方面,即基础管理。而事实上,我国企业现今实施ERP要解决的首要问题就是提高基础管理，确保基础数据的准确性和时效性等。2、全面预算作为一种控制机制和制度化的程序,是实施价值集中管理的有效模式。企业要求改变目前预算形同虚设的状况,就必须建立健全全面预算管理机制,对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度,把经营的各个环节都纳入到控制范围之内,网络技术的广泛应用,为全面预算和及时结算提供了可能,从而使资金的集中管理及财务和业务一体化成为可行。从这个角度来说,实施全面预算管理也是运作ERP的一项重要的基础工作。ERP系统的推进过程,也是技术和管理思想相结合的过程,因此ERP应该与管理创新相融合,全面预算管理的运用就是一个很好的契机,它们两者将会相辅相成、相互促进六、在上述理论基础上进行ERP环境下全面预算管理信息系统设计ERP的全面预算管理模块对预算管理提供了实用工具，也提供了一套预算新思路。它主要包括6个方面的内容：1、销售量计划。主要是根据历史产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定下年销售量的预测。2、价格预测。主要是企业计划部门结合政府部门对产品的限价、企业定价策略、当年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等因素，制定价格预测。3、产品标准成本计算。根据销售量计划，结合产品生产工艺和物料单，计算产品标准成本，并分析成本构成。4、间接费用计划。由营销、财务、企管等销售和管理部门制定间接费用预算。5、差距分析和预算调整。主要是汇总各级各部门预算，分析预算利润和管理预期的差距，进一步调整预算。6、预算通过并冻结修改。七、ERP环境下全面预算管理信息系统的实施各步骤分析（一）确定全面预算管理组织架构预算组织架构是全面预算管理的骨架和支点，为保证ERP项目全面预算管理模块的顺利实施，首先要成立全面预算管理实施小组，由企业总经济师、ERP项目经理担任小组组长，以财务部门为核心，供应部门、销售部门、信息中心等相关职能部门派出骨干力量参与。在预算启动编制的过程中，ERP实施顾问与小组相关部门和关键岗位人员进行充分的跟踪沟通，共同探讨现行管理中存在的问题，并寻找解决问题的办法、方式，最终达成共识。此时，充分的沟通是十分必要的，一定要消除员工对ERP系统的抵触情绪，这一步做好了才能为全面预算管理模块的顺利实施打下坚实基础。（二）开展全方位、多层次培训全面预算管理始于数字，终于数字，我们说数字的准确程度决定其成败一点也不为过。为提高数字的准确度和满足预算管理对数字的需求，全面预算管理实施小组全体成员，以及原料采购、物资供应、生产技术、经营销售各环节掌握第一手资料的关键岗位上的员工要进行培训，熟悉ERP系统的工作环境，掌握基本的操作知识。（三）建立预算运作体系通过培训，员工把企业基础数据录入ERP系统，建立全面预算管理的基本数据库，这是最终确定预算方案的依据。只有准确无误、完整可靠的数据库，才能为以后预算的编制打下良好基础。结合企业的战略目标以及历史数据，重新审校企业的年度生产经营计划，正式启动ERP系统的全面预算管理模块。（四）建立预算执行中的分析与评估体系预算运作计划建立以后，还要建立月度经营分析制度，以实现预算分析与经营分析的结合。相关岗位每月应在系统中输入上月计划的执行情况，由每月初向企业提供一份计划完成情况的分析报告，通过及时的预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的问题所在；另一方面结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。通过全面经营分析体系，不但能够增加分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担。通过ERP系统中及时、准确