精益化营销模式讲座-青啤

赢策天下——精益化营销目录一、困惑——精细化的困惑二、定义——什么是精益化营销三、要决——精益化营销的要诀四、程序——精益化营销的实施程序五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量六、推进——在精益化之下如何推进精细化一、困惑——精细化的困惑精细化的困惑“精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是中国营销界最近几年出现频率最高的几个新理念，被视为能够解决中国营销实现困境与问题的理想模式，但实践的结果又往往使人倍感困惑：尽管通过精细化营销，企业的市场管理基础有所提升，但市场表现并没有达到预期的效果，精耕细作与精细化营销并没有带来相应的市场单位面积产出的提高，或者说市场单位面积产出虽然提高了，但却不经济、效益不佳，投入产出比失衡。许多企业在精细化营销上投入了大量的资源和人力，但没有得到相应的、理想的市场回报，这种“看上去很美”的尴尬局面使许多人对精耕细作和精细化营销产生了疑惑。问题到底出在哪里呢？是精细化营销方向错了？是一些企业所拥有的市场基础太薄弱、土地太贫瘠以至于打不出粮食？是资源投入粗放、配置不合理，导致投入产出低？是我们的营销模式与方法滞后，导致肥沃的市场不能高产？还是精细化营销本身没有做到位，导致管理成本居高不下、精耕细作的功夫还不够火候？首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国门就已经直接参与了国际竞争，这就要求今天中国本土企业的营销思维，要具有国际视野、全球营销管理水平与成本标准，并付诸于本地化的行动。其次，中国目前的市场已经发生了结构性的变化。这种结构性变化主要体现出：消费者的结构性变化（层次、量级、构成）与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成）。这种能够结构性变化，对中国企业的市场营销思维与模式形成了内在转型压力，对中国企业市场营销的管理能力与管理水平提出了升级换代的要求。最后，精细化营销以及精益化营销正是在这种转型背景下提出的，针对中国企业实现营销问题的新思维与新模式。传统赢利模式的理论基础是规模经济理论，销售越大，成本越低，利润越丰厚，即使薄利多销，仍然能够实现利润增长。与“规模经济”的耳熟能详相比，“规模不经济”可能知者不多，而很多行业恰恰正在从“规模经济”进入“规模不经济”，将逐步跨入“结构经济”状态。销量大的产品不赚钱已经成为一种常态，在规模不经济时代，为达成“效益”的目的，企业必须建立新型赢利模式。一、小批量产品群赢利模式当主导产品成为对手攻击的靶子而赢利能力下降时，什么产品不适竞争对手的靶子？小批量产品。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。在规模不经济时代，必须形成一种新的思维习惯：有些产品销售扩大是失败。因为销量增加可能意味着赢利能力下降。因此，当企业的主导产品取得市场突破时，必须围绕主导产品扩大小批量产品的品种，最后可能形成主导产品占80%的销量却只贡献20%的利润，小批量产品只占20%的销量却贡献80%的利润。二、产品结构赢利模式当固定成本和费用被低端大众产品分摊时，中端产品的毛利就成为净利。因此在低端产品打开市场时，必须加快培育中端产品。中端产品容量决定了它既能产生足够的现金流，又能产生利润，是主要的利润源。高端产品是典型的小众产品，消费者群决定了它的销量小，毛利高。对于专著于小众市场的企业来说，只要培养出足够的品牌形象，高端传频的赢利极为丰厚。三、新产品赢利模式当老产品由于价格透明，价格下滑、赢利能力不断下降的时，新产品却比较容易获得定价自由度。大多数企业新产品上市时采取价格“高开低走”的策略，为新产品提供了较大的利润空间，因此，有节奏地推广新产品可能不断扩大企业赢利能力。要走出精细化营销的困惑，必须转换思维角度——从“精细化营销”思维转向“精益化营销”思维。二、定义——什么是精益化营销精益化营销，精细是手段，效益是目的。从企业生存和发展的本质看，企业要追求利润、要有效益，而管理的精细化只是一种手段，而不是目标。“精益”则是目标与手段的统一体。精，意味着管理要达到精细、深入、准确、到位的状态；益，代表效率与效益，是企业追求的目标。什么是“精益化营销”如果只有“精细”而没有“益”的概念，就好比埋头拉车不看方向，这正是中国许多企业推行精细化管理所面临的问题——为精细化而精细化，不能依据市场规划进行科学的资源投入与配置，在客户价值淡薄的市场上进行精细化营销，在没有价值的市场区域中盲目与竞争对手贴身肉搏，使得精细化管理失去方向，导致营销效益低下，投入产出失衡。这种盲目追去营销操作过程的精细化，忘记了营销的本来目的，导致精细化在一个错误的轨道上越走越远，从而背离了企业生存的本质。因此，精益化营销并不是否定精细化。精细化是管理最基本的要求，是企业效益产出的基础，精益化营销的前提是做好精细化。作为一种新的管理思维和模式，精益化营销具有其独特的目标，更有其内在的运行原则、程序与方法。精益化管理思想是美国学者在研究日本汽车工业的敏捷生产模式的基础上，提出的一种创新型管理思想，其要义包括：1、提前营销。传统的生产经营八营销作为企业活动的终点，精益化管理却认为营销是企业活动的起点，企业的销售网络并不单纯是销售产品的部门，更重要的是了解与贴近客户需求的信息网络。2、客户价值导向。企业的一切活动要以客户价值为导向和起点，研发设计要以客户价值为导向。3、全面质量管理。实现产品零缺陷。精益化管理没有废品率的概念，它认为产品质量不是检查出来的，而是过程管理出来的，通过全面质量管理实现产品零缺陷。4、持续创新与改善，力求尽善尽美。对所有工作要求不是合格，而是尽善尽美。传信融入每个员工的行为之中。通过持续不断的改善，使为客户创造价值的每一项工作都能做得更好一些，再好一些。精益化管理三、要诀——精益化营销的要诀第一、精益化营销以占有有效市场为目标。精益化营销不是单一追求市场规模，而是强调企业对“有效市场”的占有，强调“有质量的市场份额”。所谓有效市场，包括以下几个方面含义：一是企业要致力于在市场中确立长期优势地位；二是致力于获得相当数量的、忠诚度高、有价值的客户群体。三是所占有的市场要有一定的利润基础，确保企业具有长久和持续的回报。而这就要求1、企业要提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。2、企业要建立客户资源系统，基于信息技术对客户资源进行分层分类的管理，抓最有成长潜力和最有实现价值的核心客户，建立以差异化为主要特征的核心客户营销模式。3、以基于客户价值的、持续的产品创新与服务，赢得客户忠诚，获得客户的终身价值，提升企业的客户资本价值。精益营销的要诀第二、精益化营销以客户价值为基准。精益化营销强调，营销是企业全部运营活动的起点和终点，企业营销的一切活动要围绕为客户创造价值来展开，任何不为客户创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、省略。第三、精益化营销依托于具有活力，快速反应力与创造力的营销组织体系及顺畅高效的营销流程。第四、精益化营销强调“营销资源投入产出比”的理念，致力于最大限度地减少营销资源的浪费。第五、精益化营销致力于提高组织整体竞争力，强调整体的效益观，系统地效益观。精益营销的要诀第六、精益化营销强调营销团队建设，提高人均产能和效益。第七、精益化营销要求由粗放的，单一利益驱动的渠道模式，转化为集约的，基于利益分享的合作伙伴模式。第八、精益化营销要求对营销要素进行组合管理，以营销组合产生市场力和品牌力第九、精益化营销强调在战略性区域市场确立优势地位，以及对终端网络精细、深入、准确、到位的管理，通过持续的创新与改善，确立终端优势并进而转化为市场表现得优势。精益营销的要诀四、程序——精益化营销的实施程序理念转变策略保证营销资源规划与管理市场区隔与资源配置管理营销组合管理营销人力资源管理营销支持系统管理精益化营销顺利执行精细化营销的实施程序第一、理念转变。要从精细化走向精益化，首先要解决的经营理念的变革，对企业存在理由重新思考。第二、策略的保证精益是一种管理结果,要达成这种的结果,必须有一套系统的策略组合——精益是目标，日复一日的市场操作是手段，策略就是连接目标和手段的桥梁。第三、营销资源规划与管理建立全面预算管理体系、市场活动评估机制以及科学的市场活动决策机制，要在营销资源投入与产出之间引入量本利分析模型和管理思想，基于单位投入产出比，思考营销资源的有效问题。第四、市场区隔与资源配置管理区隔的目的是，针对不同的市场开展分门别类的营销计划与行动使得：（1）有限的资源可以投放到关键的市场领域。（2）针对不同的市场类别，采取不同的市场资源策略。（3）管理模式更符合不同类型市场的实际。第五、营销组合管理一个完成得营销组合包括产品、价格、渠道、促销。一个精益化营销的企业，从产品策划开始就是紧贴市场、细密周详，从长期来看，也必须建立和健全有自身特色的渠道管理模式与三张网——渠道商网络、终端网络、多元化渠道网络。第六、营销人力资源管理在任何企业，营销人才都可以被视为核心人才，在营销人才的管理方面，首先是一个机制问题，应当创造一个公平、合理、彰显能力而团队和谐的人力资源生态环境。第七、营销支持系统管理营销是没有硝烟的战争，离不开后勤系统的支持。营销的后勤系统包括：订单与商务管理系统、财务与信用管理系统、物流与配送管理系统、分销信息系统等等。现代营销能够实现大地域跨度的复杂运作，主要有赖于上述系统的支持，企业在这些方面的能力直接影响到营销行为的效率与效果。因此，精益化营销的基础是营销支持系统的精益化、信息化、规范化、标准化。五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量是什么拖了销售增长的后腿?一、工作缺乏明确的目标我们有没有反思过，为什么多人所做的工作都不能有效支持销量增长？我们所做的每一个事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长密切相关？企业中究竟有多少人时刻以销售增长作为自己的工作的目的？事实上，有太多的人对自己所做的工作只是抱着“例行公事”的态度，只不过是以“本位主义”的态度做事情罢了。二、工作缺乏重点在企业的营销价值链中，只要抓住了几项关键业务，就能够使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把所有的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品结构、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面开拓渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。三、工作程序复杂企业运作效率低下往往与“控制”有关——企业规模越大，就越感觉难以把握，于是就制造出诸多工作程序，对可能出现的问题进行防范，这些程序的目的就是在于“控制”。但是，这些程序往往与销售增长背道而驰，在工作“井然有序”的表象下潜藏的隐患是“效率低下”。四、工作缺乏统筹2004我们有一个客户的整体销售状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入如何蒸发的呢？原因是缺货。他们在总部营销、生产、采购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹。每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是2000万元销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，那么销售增长只会是一句空话。五、工作缺乏标准如何才能提高整个营销组织的执行力？如何才能让总部和区域形成一个整体？这个要求整个营销团对能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做什么，只要能完成公司的销售任务就行了。可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的团队能够推动销售持续增长吗？六、管理工作教条化不少企业认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效