凌洁冰：酒业营销培训

凌洁冰：酒业有效整合营销公元1997年中央CCTV标王秦池酒豪赌的失败成为中国酒业营销策略的分水岭，正在萎缩的白酒也好，总比率有所增长的葡萄酒和啤酒也好，增幅一般的黄酒米酒果酒诸多其它的什么酒也罢，酒业内部结构的调整，最终改变不了整个酒类行业供大于求的市场局面。这就意味着竞争的激烈。由于中国世纪末特殊的历史背景和酒业市场环境，诸多立志使自己成为永远不落的太阳的企业，在短短几年的拚博中力不从心，举步维艰，使原来不落的太阳显得惨淡无光。深层挖掘，正是他们那过时的自我太阳思维方式给企业自身的发展上了一道难以解脱的枷锁。既然众多企业都想成为永不落的太阳，那我就先从太阳导入吧!一、太阳原理太阳是恒星，地球是行星，地球围绕太阳公转是亘古不变的真理。地球按照一定的轨道围太阳旋转得到阳光而哺育着地球上的万物和生命，脱离轨道的地球就会变成跌落的流星。市场是恒星，企业是行星，企业只有按照市场的规律并围绕市场转，才能获得蓬勃的生命。脱离市场的企业也必定会成为短命的流星!企业将自己比作永不落的太阳，如果是一种文学的自励，着实令人尊敬;如果是一种市场存在的比喻，就是一种唯心的狂妄和自满。诸多自诩为太阳但巳经陨落的名牌企业，无疑仍受中国计划经济时代定向思维的影响，企业生产什么，市场接受什么，企业指导市场，企业自然就是太阳。进入市场经济，适应不了换位思维的企业，怎能继续创造辉煌?世纪末酒业间的竞争，已经由1997年前的以广告促销为主的数量营销逐渐转变为以品牌经营为主的品牌质量竞争。品牌质量的内涵已不再是单一的个体，而是企业综合力的凝聚。于是，整合营销就变成了中国酒业世纪之交竞争的主旋律。而为了不断地发展壮大，永远不被甩出轨道从而成为真正不落的太阳，有效整合营销就顺理成章地成为酒业营销所应遵守的基本原则。所谓有效整合营销，就是有效使用具体资源的相加，有效整合营销是战略目标，有效使用具体营销资源是战术操作。所谓有效，就是在特定的时空中对各个营销机会准确及时的把握并能有所收获。二、市场机会策略经过长而广、大而全农民营销意识的阵痛，诸多酒厂在财务吃紧的情况下不得不收缩市场以便找到平衡点，但由于经验的不足和营销知识的匮乏又犯了三个错误。一是收缩战线的数字误区:不加科学分析和区隔市场的对比，通过硬砍来减少市场数量，这显然从极左走向了极右。因为营销绩效是市场规模、销售规模与盈余规模等综合指标的结果，并不是市场规模大绩效就好，也不是单纯地减少市场数量节约营销费用日子就能好过。脱离营销综合指标而单纯市场数量的减少反而犯了机会逃跑主义的原则性错误。二是保家卫国表象下的目标偏异:所谓保家卫国就是保护企业所在地的空间市场。保家卫国的真正目的是为了巩固和更好地生存与发展。脱离整体战略目标丢失不该丢失其他市场资源的保家卫国，不能不说企业只盯山头，不盯根本效果，从而犯了布局上的保守主义。保守主义注定要困顿挨打。以河南为例，1998年和1997年两年，仰韶、赊店、张弓、宋河等年销售在3亿元以上的大酒厂，都以保护河南、巩固河南、重振河南为中心目标。从理论上讲并没什么错误，关键是是否将这一市场目标的资源投入与产出同其他市场资源的投入与产出进行了平衡，站在企业整体生存和发展的角度加以综合分析。如果没有平衡，只是一味地取消边远，集中河南，这种狭路更狭的战局怎会不伤疤上加盐。所以以上几家企业除个别企业的整合布局较合理外，大部分酒厂在河南市场上损失惨重。由于其他市场资源的战略性收缩，导致内忧外患，个别厂家不得不暂时停产。因此，科学整合中的保家卫国应该是企业整合市场布局的支点，而与整合资源脱离的保家卫国则是一种自囿的冒险。三是优、中、劣三级市场的错误定位:优、中、劣市场只能相对于具体的企业而言，脱离自己区隔市场对比和在区隔市场生命周期的优、中、劣市场定位，又犯了脱离具体现实的唯美主义错误。适合企业现阶段的区隔市场才是好市场，否则就是陷阱和沼泽。以上三种误区导致了真正市场机会的流失，市场策略的狭义导致了市场布局的幼稚。因此掌握如何寻找市场机会并进行科学的布局和定位则是中国当代酒业急需解决的第一个问题。那么，从何着手呢?〈一〉定位坐标系:要做到二两拨千斤，必须弄准自已的确有二两且所拨的市场真的没超过千斤，否则必会赔了夫人又折兵。所以在市场布阵前，必须科学定位坐标系，也就是要从纵向和横向上全面检阅企业现有的营销资源。企业是坐标点，自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。自身资源包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源；市场资源包括品牌资源、生命资源、客户资源和机会资源。自身资源与市场资源之和就是企业的营销资源。打仗前要检阅部队，市场布局前必须检查现有的营销资源，这样才能做到知己知彼。那么选择的原则是什么呢?〈二〉选择市场原则:市场机会选择必须坚持市场归类原则和四化原则。所谓市场归类原则，就是将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起，同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。酒类行业不外乎八大市场:导入期市场，成长期市场，成熟朗市场，衰退期市场，钉子市场，重点市场，典型市场和零市场。所谓四化原则，就是投入最小化，时间最短化，管理最简化，盈余最大化。那么如何将以上原则系统手段化呢?〈三〉市场选择归谬法:所谓归谬法就是将那些最不利于酒类企业的市场自下而上一一排出，这样不仅不会犯挑花了眼的错误，更重要的是在归谬的同时，企业会自觉不自觉地总结市场经验和教训，一系列机会策略及对策就能在归谬的过程中闪现出来。本人在营销实践中总结，无论是大企业，还是中小企业，用归谬法筛选市场机会都会更准确更经济更简捷。那么如何整合布局呢?〈四〉市场可持续性开拓机会策略:为了占领而占领，只是一种占领，为了更好地扩充和推广的占领才能称得上健全的机会策略。所谓可持续性开拓机会策略就是所开拓的市场能够依次相连，既是独立的个体，从管理上又是特定时空下的整体，市场与市场之间的资源能够相互影响，彼此补充，连点成面或成线，进可以攻，退可以守，从而形成规模区隔市场效应。下面以某白酒厂1997年智取河南市场的模拟市场机会策略为例:河南省共有17个地市，市场机会归谬如下:1.豫东的商丘，是河南的酒窝，有张弓、林河、高粮等大小近10家酒厂，第一个划去;周口市有地方品牌新秀四五酒厂，同时周口所辖鹿邑县有名牌宋河酒厂，第二个划去。2.三门峡是豫的西大门，三门峡所辖的渑池县有河南龙首仰韶酒厂，第三个划去。3.豫南京广线西边的平顶山，有所辖宝丰县的河南名酒宝丰酒厂，第四个划去;豫西南的南阳有蒸蒸日上的卧龙玉液酒厂，更有所辖社旗县的名牌赊店酒厂，两酒厂皆为南阳市政府重点保护企业，第五个划去。4.依据市场可持续性开拓策略，豫东的开封不能作为攻入市场机会点，因为商丘众多酒厂历来都把开封作为守卫和西进的大门，更重要的是开封北进濮阳，交通不便，路途遥远，南攻周口和东进商丘都会遭到强烈的阻击。同时西进郑州，开封对郑州影响不大，开封的营销资源不能满足攻取郑州这个钉子市场的需要，所以开封也应该划去。5.洛阳，仰韶东大门，众多酒厂每年都在这里大打出手，但能够夺取满意份额的不多，属于钉子市场，不能作为首选，也应划去。6.郑州，河南的省会和交通枢纽，历来是酒厂必争之地，在这里赔了夫人又折兵的酒厂不计其数，稳妥起见，暂时先放弃。7.剩下豫南和豫北:豫南南边紧临湖北，湖北新秀稻花香正以碉堡式推进战略自南方入信阳杀来，从信阳沿京广线北上;豫南的东边紧邻安徽，安徽的古井贡、双轮池、种子酒3家上市大型白酒厂岂肯放过中国第一大省河南?!他们无法彻底占领周口，也不容易稳夺商丘，于是绕道借信阳之道沿京广线北上，于是驻马店、漯河和许昌相继成为攻击目标，当然最终是要夺取郑州。于是从信阳--郑州这段京广线成为4家酒厂的战场，更有赊店老酒、卧龙玉液和宝丰酒的参战，因此豫南相对于豫北来说应该划去。8.豫北西临山西，山西酒近年遭灾，对豫北没有威胁;豫北东临山东，山东酒正处低谷，无力攻打河南；豫北北临河北，河北除了北京醇稍有销量外，对豫北也构不成威胁。于是从区隔选择上，豫北就是该家白酒厂智取河南的市场机会空间，更何况以河南最北的安阳为突破口，可以形成封闭式的可持续性开拓市场机会局面。9.攻取安阳后，以安阳为据点，东进濮阳，西南征鹤壁，然后挥师南下，同时抢占焦作和新乡，于是5年市场形成封闭型几何面，进可以攻;退可以守。机会成熟时，可直取郑州。市场机会选准后，紧接着就是--三、客户机会策略客户是桥梁，是酒类企业完成营销目标至关重要的必修课程，首先要弄清--〈一〉客户在哪里?定位客户的范围，要依厂家的渠道策略来定位。如果企业暂时不以品牌经营为主而是以游击方式获取销售额，那就只有靠价格机会优势，在区隔市场的专业酒类市场中找客户;如果厂家以品牌经营为主并决定采用几家代理的渠道策略，那么区隔市场所有的专业市场至少要找一家，另外专业品牌公司至少找一家;如果决定采用酒厂直销的方式，客户就要细化分类!批发市场客户，专业品牌公司客户，酒店客户，超市客户，商场客户，零售客户，通过筛选全线开展业务;如果决定采用独家代理的渠道策略，企业就必须选择酒类专业品牌公司。不同客户类分析如下:专业批发市场的客户，虽有销售规模，但所拥有的渠道网络分散，且大都靠游移机会赚取利润，品牌不品牌对他们不是第一位的，及时卖出的货物，及时回报才是他们的硬道理，依靠他们去主动铺货和规范管理真有些强人所难。超市、商场和零售商，只是从价格和规模上有所区别，他们的网络仍属市场自发式，对于品牌系统的规模推广也是力不从心，或者说他们根本没有这个动机。酒店以酒店的经营管理为主，酒类销售只是它们整合营销中的随机销售，他们只扫自己门前雪，他们是领导消费者却不是品牌创造者和保护者。所谓专业品牌公司，就是那些完全依照所在区隔市场的需要选择有潜力的品牌，然后全方位全力以赴，通过品牌代理和努力而赢得市场，同时使自己的公司也有了品牌的酒业专业营销公司。无论选择哪一种客户，都不能忘记：客户是上帝，也是魔鬼。优秀的客户等于市场的一半。因此客户机会所在，一是选准类别，二是选准质量客户。〈二〉质量客户:所谓质量客户就是那些人格比较健全，管理比较规范，品牌意识强烈，销售网络较完善的经营公司或个体。质量客户是上帝，反之就是魔鬼。标志如下:吃喝嫖赌失去工作和生活常规;决策者神秘兮今老是不见踪影;财务人员经常更换;混乱不良的财务记录;正在经营竟争对手的产品;不愿意遵守价格政策;经常销售低价倾销的产品;名誉不好;索价过高。如果你要找的客户具有上列种种，无论其公司规模如何，千万要敬而远之，无论其许诺得多么好，都是在有意或无意地为企业设置陷阱。而且酒业最大的客户风险就在这类中的大客户身上。那么，是不是选准了客户就能高枕无忧呢?〈三〉刺猬双赢关系论:稍加留意，就会发现这样的现象：厂家和企业选的质量客户以前亲密无间，不分彼此。可没过多久，却因为一方在利益上的巧妙多占而反目成仇。何以至此?西方的刺猬理论对此可以诠释。理论说:刺猬浑身长满针状的刺，天一冷，它们就会彼此靠拢，凑在一起。但仔细观察后发现它们之间却始终保持着一定的距离。原来，距离太近，它们身上的刺就会相互刺伤对方;距离太远，它们又会感到寒冷。只有若即若离，距离适当，才能既保持理想的温度，又不伤害对方。这个理论与厂家和商家的交往可谓关系密切，从中不难悟出关系的真谛。中国世纪末酒业营销可谓是严寒的冬季，能安全度过冬季的厂家和商家就会迎来又一轮春阳。为了更好地存在，他们是那样急迫地需要对方的温睡，彼此共同的需要就意味着必须靠近。然而强烈的需要往往会导致失去理智的抢占或奇袭所带来的互相伤害，中国酒业客户关系策略借用刺猬双赢理论就显得更加重要了。清晰的权力和义务：个体与个体之间的互补，就是广义上互补的内涵。因此酒业客刻关系策略中最重要的一项原则，就是将厂家现商家的权利和义务清晰出来进行关系法制化。在这法制的关系中，为了共同的目标，各尽所能，各得所需，达到双赢。也即先生意后朋友。没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。厂家与商家必须坚持以利益为纽带，互相保护，共同发展，才能合作永远。与客户情同手足.不分彼此是极左;厂大欺人、冷漠客户是极右;二