销售队伍人力资源改革方案解读(XXXX04)

销售队伍人力资源改革省分公司销售队伍人力资源改革办公室2012年4月——实施方案解读012时间安排总体思路及主要任务改革背景1312011年初，总公司正式立项，成立销改项目组拉开销改工作序幕。3月中旬正式启动调研工作，项目组先后赴河北、内蒙古、大连、宁波、广东东莞等分公司的16家区县支公司进行实地调研，召开了20场座谈会，对80余名销售人员代表进行访谈，收集各家支公司业务发展、销售队伍、考核制度等方面资料。4月-6月，项目组先后进行两次集中封闭研究，形成试点工作方案。方案形成后，先后与宁波、唐山分公司有关人员就方案内容进行充分研究，征求意见并修改完善。此后，项目组赴某支公司进行方案实地验证，按照方案对该支公司进行模拟改革，充分验证方案可行性与可操作性。背景介绍2调研中发现销售体系存在的主要问题：前期调研情况31、业务来源不清，渠道窜货现象严重2、展业方式粗放，业务资源私有化严重3、销售管理架构和职责不清晰，管理机制不完善4、销售人力资源管理机制不健全5、销售平台工具支持缺位，销售模式较为陈旧2007年启动渠道化改革，建立重点客户、直销、车行、综合开拓、电销五大渠道，2010年，对重要客户渠道进行细分，在总部设置10个销售渠道管理部门，上下贯通，垂直管理，制定分渠道基本法。2009年实施营销体制改革，建立直销、经代、车商、寿销产、银保、重要客户等渠道，从总部起始施行渠道切分，一直切分到三级机构，并制定分渠道管理办法。同业大多已完成渠道化改革2009年实施营销体制改革，建立直销、重客、银保、经代、车商、寿销产等渠道。从总公司到三四级机构，实行渠道垂直管理和集中管控。确定直销、渠道和直售三种销售模式，在总公司层面设置五大渠道管理部门，并制定统一的销售团队及销售序列员工基本管理办法。42009年制定了《销售体系整合优化实施方案》，从总公司到基层机构均按渠道建立销售管理及销售组织，并分别制定直销、中介、营销三条渠道管理的基本办法。•根据业务来源不同，将公司业务分为若干销售渠道，并制定销售基本法•改革公司组织架构，分渠道设置销售组织并实施垂直管理•评估各渠道各岗位的价值，明确工作职责与选拔标准•设定职级发展通道，规范晋升和降级标准，明确职业生涯规划•采用KPI考核方法，对不同渠道和岗位设定不同的KPI，明确管理导向，并与薪酬发放、职级升降挂钩•针对不同渠道和岗位的员工设计不同的薪酬模式，体现差异化导向清分业务渠道改革组织架构评价岗位价值明晰职业规划强化绩效考核区分薪酬模式同业销售改革特点5去年7月召开试点启动会，30个省级分公司的46家城市分公司积极参与到试点工作中。涉及外设支公司/营业部471个，内设营业部88个，销售团队1873个，销售员工6443人，基本涵盖所有类型的分支机构8月底各试点分公司完成渠道清分，11月份完成组织架构设置和人员调配工作截至12月底，各试点单位已全面完成职级确定，绩效考核、薪酬测算工作，绝大部分分公司已在新的年度按照新的薪酬和考核制度运行6总的来看，公司的销改试点工作准备充分、起步扎实，推进较为顺利，保持了业务发展的稳定。改革的实践表明，销改的理念、方向和路径是正确的，既符合广大销售人员的利益和愿望，也符合公司改革转型的目标要求。总公司前期试点情况省分公司试点及前期全面推进情况一、2011年8月召开专题研讨会；二、按照1+4+11模式稳步推进；三、2012年2月17日总公司召开全面推进视频大会后，省分公司全面启动了销改工作；四、截止2012年3月31日前基本完成第一阶段渠道业务清分和组织架构、团队人员配置方案制定工作。目前，转入第二阶段人员定级、薪酬测算和考核办法制定工作。8从优化销售服务体系的视角来看，销售队伍人力资源改革是构建“产品线、渠道、区域”三维一体管理架构的基础支撑从非寿险行业发展的视角来看，销售队伍人力资源改革是适应行业发展趋势，有效应对市场竞争的必然选择从公司销售队伍发展的视角来看，销售队伍人力资源改革是强化销售队伍建设，突破销售队伍发展瓶颈的根本解决方案312从内外部环境的改革视角来看，销售队伍人力资源改革在全系统实施推广的条件已经具备4加速推进改革的必要性2时间安排总体思路及主要任务931改革背景9销售管理系统10根据公司新时期发展战略，突出效益和合规导向，以销售渠道配置为主线，以分渠道管理制度为保障，以销售管理系统为支撑，以提升销售服务能力为目标，实施渠道清分，优化销售组织，畅通职业发展，强化业绩考核，规范薪酬管理，打造一支数量充足、结构合理、素质优良、技能卓越的销售队伍。渠道清分分渠道销售模式分渠道设置组织架构分渠道配置销售队伍分渠道设置职级体系分渠道设计薪酬制度分渠道设计考核制度改革总体思路•体现效益优先原则，实现用工成本、业务规模与经营效益挂钩，提升业务质量、优化业务结构，减少配置环节，提高销售资源配置效能。坚持效益导向•建立销售人员岗位价值体系，清晰界定团队经理和客户经理的角色定位，突出销售人员的岗位价值，区分岗位设置考核指标和薪酬结构。坚持岗位价值•要回归本源、疏堵结合，在真实列支人工成本的情况下，相应减少其他费用支出，确保销售队伍人工成本明晰，总体成本可控，经营成本不增加。坚持成本可控•严格执行公司薪酬管理规定，统一薪酬结构，规范薪酬列支，增强薪酬资源保障力度，严禁变通列支薪酬，确保薪酬来源合法化和列支规范化。坚持依法合规改革基本原则1111•建立与不同渠道业务发展目标相对接、与不同渠道能力素质要求相匹配的销售队伍分渠道管理模式，全面提升销售队伍的专业能力。销售队伍专业化•加强销售组织管理，建立专业定位突出、组织管理规范、岗位设置优化、职责权限明晰的销售组织体系，全面激发销售团队的业务发展能力。组织体系规范化•完善绩效考核体系与薪酬分配机制，建立稳定、透明、规范、有效的激励约束机制，全面激发销售人员的内在活力。激励约束长效化•加大薪酬资源保证与管控力度，强化制度约束、财务约束和信息系统约束，清晰准确核算销售队伍人工成本。人力成本明晰化改革工作目标1212主要工作任务一、实施渠道清分，理清业务来源二、优化组织架构，深化专管专营三、合理调配人员，整合业务资源四、完善职级体系，规划职业生涯五、强化绩效考核，实施目标管理六、完善激励体系，规范薪酬管理131314渠道清分的涵义15渠道清分：指各级分支机构针对公司原有业务来源不清、渠道窜户等现象，自下而上全面开展业务数据摸底，对公司原有业务数据进行全面梳理和渠道属性还原，真实反映各渠道的业务量，是销售人力资源改革的第一个重要和必须的步骤。16制定差异化渠道策略的重要基础摸清各渠道数据底数的必要手段重构组织架构和人员配置的依据依法合规降低经营风险的有效途径渠道清分的意义16渠道清分意义16改革前个人客户直销渠道团体客户经纪/代理4S/车商银保渠道互动渠道展业员工个代营销员人保公司存在的问题：1.个人展业为主，业务私有化严重，销售人员个人利益最大化2.直销人员专业技能弱化3.渠道成本不明晰4.销售渠道控制力较弱改革目标：1.团队化管理,提升销售人技能2.合理配置资源,销售成本明晰3.分渠道管理,渠道控制力增强4.分渠道管理,公司与员工双赢人保公司改革后团体客户个人客户直销渠道经纪/代理车商银保渠道互动渠道直销团队经代团队互动团队银保团队车商团队营销渠道营销团队17渠道清分前后客户、渠道、团队情况对比17界定渠道类别根据业务获取来源不同，公司销售渠道分为直销、中介、个代营销三大渠道18销售渠道全景图销销销销销销销销销代销销渠道销销销销销销销销销店直销特殊销销直销销行渠道销销代理渠道销商渠道互销渠道重要客销直销销销直销其他兼销代理渠道销销渠道194、根据还原后的业务数据，测算薪酬和费用变量数据。3、各地市分公司组织辖内全部经营单位按照真实业务来源，由支公司组织全体销售人员认真逐笔核对,还原真实渠道属性，最终得到各渠道真实的业务数据。2、各地市分公司提取2011年度全部业务数据，包含业务来源、被保险人、保费、经办人、归属人等字段信息，作为渠道清分的基础数据。1、省级分公司根据总公司渠道清分总体要求制定本单位渠道清分方案，具体工作由各地市分公司组织实施。开展业务数据还原渠道清分什么类型的业务会清分到直销渠道，清分到直销渠道的业务能否发生手续费？20这部分业务是通过销售人员直接面对客户销售、没有中介机构介入的业务。比如大部分政策性业务、政府公务车等。总公司在制定方案时，并没有对直销渠道的手续费做控制这部分业务虽然有中介机构介入，有手续费的发生，但中介机构介入的程度很低，对客户决策不产生任何决定性作用,即通常所说的“被经纪”“被代理”业务中介机构轻度介入的业务这部分业务在展业时没中介机构介入，但录单时将其录成中介业务以提取手续费,从本质上来说，这是一种外在表现为中介，但实质为直销的业务。会随着监管力度的增强和社会环境的净化会逐渐消失为解决市场费用而人为挂靠的业务直接业务直销渠道业务分为以下三类21销售部门管理—设立各地市分公司调整后直属业务部门设置可参考下图：22XX客户业务部市分公司总经理室XX行业业务部责任险业务部车商业务部银保业务部经纪代理业务部电子商务业务部/营业部互动业务部支公司/营业部/营销服务部市分公司直属业务机构22州市分公司销售渠道部门设置州市分公司总经理室直属业务部(按照行业\客户)直属业务部(按照险种)电子商务业务部车辆保险部/车商业务部销售管理部/个人代理业重客部/银保业务部/经纪代理23区县支公司销售团队组织架构图24支公司层面：分渠道组建销售团队，提升销售团队专业化水平及业务拓展能力。直销渠道团队中介渠道团队个代营销渠道团队直销团队经理直销展业岗中介渠道团队经理中介渠道展业岗个代营销渠道团队经理个代营销员支公司/营业部/营销服务部………………渠道业务一部渠道业务二部营销业务一部营销业务二部直销业务一部直销业务二部24成功案例：东莞分公司25总经理室办公室人力资源部/监察部信息技术部财务中心客户服务管理部法律部车辆保险部财产保险部非车险部出单中心销售管理部理赔中心合规管理部职能部门渠道清分中介业务部（专业代理）电销中心经纪业务部（国际部）营业单位销售团队车渠部（4S车行）重客部（重大项目）银保部（银行代理）销售部门管理—设立流程•地市分公司设立直属业务部地市分公司申请省分公司审批上报总分公司人力资源部、销售管理部备案2626销售部门管理—设立流程••地市分公司直属业务部和区县支公司设立销售部门（团队）所属单位申请市分公司销售管理部审核市分公司人力资源部审批上报省分公司人力资源部销售管理部备案2727组织架构调整范围28•包括外设分支机构和直属业务部门两类组织经营单位•指在城市分公司的分支机构和直属业务部下可组建的，由一定数量人员组成，以团队展业形式拓展或维护保险业务的销售部门，销售部门在销售管理过程中可称为销售团队销售部门•组织架构调整的范围包括：282929配置销售队伍清分销售渠道根据渠道配置队伍实行专业化、差异化管理直销渠道中介渠道个代营销渠道直销队伍中介专员队伍个代营销队伍组织架构职级确定绩效考核薪酬结构费用配置个代营销队伍以个人和中小企业为目标客户，以营销员直接面对客户的方式销售产品和提供服务的销售队伍。中介专员队伍通过车商、银行、经纪公司、专兼业代理公司、人保寿险/健康险公司等销售产品和提供服务的销售队伍。直销队伍以政府和企事业单位为目标客户，以员工直接面对客户的方式销售产品和提供服务的销售队伍。30销售队伍配置全景图31渠道类型队伍类型渠道名称目标客户销售团队人员薪酬费用直销渠道直销队伍团险直销政府、企事业团体直销团队合同制和劳务派遣制用工岗位绩效工资制销售费用重要客户直销国资委所管央企、世界500强和中国500强企业、以及其他经总、省公司认定为重要客户，纳入重要客户名单管理的团体客户要客团队特殊风险直销航空、航天、能源特定行业客户特险团队电销网销个人客户电网销中心门店直销门店中介渠道中介渠道队伍经纪渠道团体客户中介渠道团队手续费代理公司团体及个人客户银行渠道车商渠道个人客户互动渠