销售培训(新)

销售经理的管理技巧---全国销售经理会议叶蔚2从销售员到销售经理设定销售目标如何制定销售计划最佳销售团队STQC管理销售指导提纲3独行侠和兄弟连连长专业工作者---独行侠管理工作者---兄弟连连长4由销售员到销售经理的困惑失去某种自由失去对原有事情及结果的直接控制独善其身到兼善天下（要对下属的绩效负责）改变自己与老同事的关系（人情）改变自己的形象和作风（面子）害怕原有专业的流失不知道应该作什么工作及优先顺序不知道如何做5两种性质的工作独行侠：专业工作直接从事研发、生产、行销、财务和人事等工作并完成目标兄弟连连长专业工作管理工作，通过带领众人从事研发、生产、行销、财务和人事等各种工作并完成组织的目标6两种工作的时间分配时间分配专业工作者基层管理者中层管理者领导者50％50％专业工作的时间Vocationalwork管理工作的时间Managementwork时间分配5％95％7销售经理的三种不同管理风格企业家型带领销售团队，象带一个小企业有创业的精神，事倍躬亲参与客户拜访对业绩数据了如指掌，长于分析外交家型广交人缘，长袖善舞善用外部人际关系影响客户与销售内部营销，获取资源策略家型出谋划策，运筹帷幄骁勇善战，并创新市场及新客户善用销售时机，该出手时就出手8销售经理的接触面客户合作伙伴竞争对手员工销售经理9销售经理的知识需求销售管理的知识与实践成功的销售管理（内功）10从销售员到销售经理设定销售目标如何制定销售计划最佳销售团队STQC管理销售指导提纲11目标管理(ManangementbyObjectives)企业的目标大区的目标分公司的目标员工的目标销售管理目标不等于销售指标。12目标管理的实施要点所有目标不是独立的，他们需要纵向的贯彻一致，横向的互相支持每个员工都应该了解公司和部门的目标，并与经理共同设定自己的目标目标应该明确，并可因重大因素变化而做调整经理应赋予员工某些程度自由度来完成目标员工目标的完成度，决定了绩效考核和薪资13销售管理目标的分类（一）销售业绩金额数量产品组合成长率年增长率=今年销售目标/去年销售实绩×100％（Y-O-Y）季度成长率＝本季度销售目标/上季度销售目标×100％（Q-O-Q）季度成长率（比去年同期）＝本年度销售目标/去年同季度销售实绩×100％14销售管理目标的分类（二）利润平均售价/订单价毛利金额毛利占金额％市场占有率市场占有率＝本公司销售收入/业界总销售收入×100％排行榜15销售管理目标的分类（三）新行业的进入新产品的推广客户数量/满意度团队的建立销售成本16目标的考量SMARTSpecific：明确Measurable:可衡量Achievable:可执行Realistic:可实现的Timely:有时间限度的17部门销售目标--可以是绩效考核的一部分辖区时间负责人目标分类指标考核销售业绩成长率利润市场占有率新行业进入新产品推广客户数量/满意度员工数量/离职率销售成本18年度销售目标按季分解100％68％40％15％25％28％32％1Q2Q3Q4Q累进销售业绩年销售目标×100％目标曲线19销售预测的方法由下往上（Bottom-up）由上往下（Top-down）1）主观定性法（Judgemental），根据：销售漏斗资料销售经理及销售人员意见经销商及客户的潜在需求或未来购买计划辖区市场调查过去的市场情况及内外部的考量因素主观定性法（Judgemental），根据：全国经济环境及产业的市场潜力企业股东价值，长远战略规划高层领导的意见过去销售历史及内外部考量因素2）客观定量法（Quantitative）。根据过去实绩，用时间数列分析法（TimeSeriesAnalysis）客观定量法（Quantitative）。根据过去实绩，用时间数列分析法（TimeSeriesAnalysis）3）来做出辖区/目标市场/产品的个体销售预测，再将个体销售预测进行加总，成为企业总体销售预测来做出企业总体销售预测，再将总体销售预测进行分配，到各自辖区/目标市场/产品/销售人员之内4）整合由下往上和由上往下的预测20整合“由上往下”和“由下往上”的销售预测销售员与管理层订的预测数字一定会有差异双方需要坦诚交流与沟通审视双方的市场调查，对未来的假设以及企业的资源调整计划等，是否了解一致通过协商达成共识得出最佳销售预测21目标市场与产品组合的销售预测目标市场部门：时间段：片区一片区二电子行业汽车行业合计K/3市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$OA市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$CRM市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$产品线HR市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$合计：市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$市场容量$预测销售额$22从销售员到销售经理设定销售目标如何制定销售计划最佳销售团队STQC管理销售指导提纲23计划是如何（How-to）完成既定目标的详细行动方案所有任务的累加总和便是目标的完成及超额计划应该涵盖工作任务（What）负责人（Who）开始及结束时间（When）所需资源及预算（How-much）复杂的计划还包括工作任务之间的依存关系（Dependency）重要里程碑（Milestone）意外事件处理表（Contingency）计划应考虑灵活性（Flexibility）24销售计划形成示意图1销售目标2目标分解3销售计划内外部因素考虑SWOT思考可以用项目管理中WBS的方法25销售计划的传递全国的销售计划大区的销售计划分公司的销售计划销售部的销售计划潜在客户/大客户的销售计划客户拜访的计划26ERP客户经理的销售计划每月的销售活动计划每个客户或销售机会的行动计划（包括销售目标）每次客户拜访的准备计划27举例：销售活动计划辖区：客户经理：销售经理：时间段：星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日第一周周会客户A客户A客户B客户C办公室客户D培训培训第二周周会客户E客户E客户F出差办公室出差第三周周会办公室客户B产品会议办公室市场活动市场活动第四周周会办公室客户A客户D办公室月会客户C28销售计划表辖区：负责人：时间段：序号任务负责人时间资源衡量标准29从销售员到销售经理设定销售目标如何制定销售计划最佳销售团队STQC管理销售指导提纲30销售组织的特性交易式销售组织顾问式销售组织衡量标准效率（Efficiency）进单快，出货快低成本，低费用客户拜访率高交易过程简单，标准化效益（Effectiveness）平均销售额高利润高赢单率高交易过程灵活，团队分工合作需要支持网上技术支持市场宣传与电子商务渠道的区域覆盖售前/后技术支持产品客户化实施咨询组织结构区域结构客户结构/矩阵结构31如何增进顾问式销售队伍的效益客户经理的效益专心在已确认的商机上专心在对商机有影响力的人身上专心在有关的重要事件上销售经理的效益分享经验安排所需的资源改进销售预测的准确度内部组织的效益去除部门之间的障碍改进沟通贴近客户32与客户接触的各种方式及成本以最小的成本，增加与客户的接触面及频率与客户接触的成本虽高，但可提供高价值$.01-$.05PerContact$.05-$.10PerContact$.50-$1.5PerContact$15-$25PerContact$30-$35PerContact$400PerContactInternet/e-commerceMediaAdvertisingDirectMailTelemarketingTelesalesFieldSales接触方式成本33销售队伍的设计地理/区域结构（Geography）适用于相似特性的产品和客户销售成本较低产品结构（Product）适用于产品高度专业化，或高度分散客户结构（Account/Industry）适用于行业/客户有特别需求销售成本较高矩阵混合式结构（Matrix）可将区域、产品、客户三种因素组合34ERP销售队伍的设计A方式B方式C方式顾问式交易式销售一部销售二部顾问式交易式顾问式交易式销售三部销售一部销售二部大客户部顾问式交易式制造业外勤（Face-to-face）内勤（Voice-to-voice）(Site-to-site)35哪些销售工作可以请内部资源帮忙挖掘目标客户客户方案的设计产品的客户化产品的演示准备产品技术的呈现（方案中心）客户合同的准备追踪客户订单及发货状况客户培训36举例：人员结构与销售业绩的组合年资经验占总人数％业绩占总数％六个月以下50%25%六个月到三年30%25%三年以上20%50%按年资经验、职位级别、业绩表现等因素与部门销售目标的合理搭配避免人员流失、士气低落、报酬不均等问题给予销售人员公平的发展机会37销售龙虎榜--我将进行这个工作辖区：负责人：时间段：序号销售员销售目标现已完成销售额销售完成率业绩排名38从销售员到销售经理设定销售目标如何制定销售计划最佳销售团队STQC管理销售指导提纲39什么是STQC是帮助我们管理销售机会及预测销售订单的工具是考核销售人员掌握销售流程的依据是销售内外部沟通销售状况的标准方式是帮助我们了解客户采购程序的信息决定销售活动的优先顺序（Priority）及策略分配销售活动的时间花费（AllocationofSellingTime）40ERP营销示意图辖区市场目标市场/客户群Suspects销售线索SalesLeads潜在客户Prospect签单客户Customers选择目标市场挖掘销售线索推进顾问式销售41顾问式销售过程R&D市场营销部企业高层市场部销售部行业大客户部咨询部√√√√√√√√√5.销售成交Action4.商务洽谈Business3.方案论证Consulting2.主导进程Demand1.确认商机Entrance选择目标市场及定位挖掘销售线索42销售漏斗移动的检查（一）销售线索确认商机（E）主异进程（D）商机是否确认？销售计划是否确定？主论证方案（C）技术方案是否入围？YesYesNoNoNo43销售漏斗移动的检查（二）商务谈判（B）销售成交（A）商务合同是否接受？客户首次付款是否落实？YesYesNoNo签单客户44销售漏斗中移动检查表中“No”的含义还在漏斗之中客户需停留在原阶段客户需要倒退回以前的阶段由漏斗淘汰（淘汰率）由于各种原因主动放弃，退出项目输单或被动退出项目被淘汰后的客户数据储存在辖区目标客户数据库中以供未来使用由目标客户数据库中删除45大客户STQC检查表(一)大项目STQC检查表项目编码：项目阶段阶段工作描述问题结果1，了解客户基本信息1，客户的基本情况如何？(组织构架、主营业务及规模、行业地位、信息化现状。。。)2，分析客户需求2，客户对我们的产品或服务是否有明确的需求？是什么？E阶段（Entrance）确认商机阶段3，确认客户立项3，客户是否有项目预算，是多少？信息的来源是哪里？4，客户是否有项目决定权？5，客户是否有明确的采购时间计划？46大客户STQC检查表(二)大项目STQC检查表1，建立销售团队6，是否已经建立金蝶的销售团队？团队的成员、分工和职责？7，客户是否成立项目选型小组,成员如何？8，该项目的决策机构图，决策人的背景怎样,关心何种问题？9，项目的决策流程是什么？2，了解客户选型进程10，我们有没有内线，内线的资历怎样？11，是否做过初步需求调研，客户三维需求是什么？A）应用及服务B）技术及系统C）关系及合作3，客户需求分析12，金蝶公司产品是否满足客户需求？13，我们公司的产品、服务在该项目上的优势是什么？14，我们公司的产品、服务在该项目上的劣势是什么？15，项目的主要竞争对手是谁？D阶段（Demand）进程确