091128第七章销售人员薪酬设计sales_force修订_

第7章11.1销售管理第七章报酬和激励方案的设计第7章11.2成功的激励销售人员对于最大化他们的表现潜能是至关重要的。论述开发报酬方案的主要问题理解如何设计报酬以及激励方案。确定报酬方案中需要评价和奖励工作表现及业绩的要素。确定财务报酬方案中最合适的组合。定义非财务激励方案。学习目标第7章11.3•报酬计划包括哪些内容?•有效报酬方案的基本组成?第7章11.4三个基本问题驾驭着成功报酬方案的设计和有效的执行。在具体销售中,哪种薪酬方案最利于激励特定销售活动。销售人员全部报酬中有多少应该通过激励方案赚取？在激励销售队伍时财务激励与非财务激励的恰当组合是什么？报酬计划第7章11.5刺激和影响销售队伍按照管理层希望的方式去（按时）完成所要求的工作。在管理者方案设计之前，必须对销售队伍应该做什么有一个清晰的认识。销售报酬计划的目的第7章11.6有效报酬方案的基本组成•接受报酬的条件和资格；•整体目标报酬、薪金激励比例；•激励报酬水平：表现突出的销售人员获得超过整体目标报酬以上的可能数量；•业绩区间：界定与目标相关的业绩水平，以确定报酬水平的起点和不同业绩点支付比率；•销售归属：如考虑一笔销售被一个或多个销售人员计算在报酬中等等问题；•表现期和支付期第7章11.71.评估公司营销和销售目标2.确定奖励的工作内容3.评估销售人员的个人特点4.确定最有吸引力，最具激励性的奖励组合5.确定总报酬计划的最合适水平设计报酬和激励方案的步骤第7章11.8电子商务解决方案供应商要求：•整合客户要求与公司软件解决方案的能力•公司产品知识及客户项目知识•为客户提供更容易和方便的购买及签约过程的能力不仅仅简单地集中与“结果”，单纯谈利润，把短期和长期结合，着重考虑长期为客户服务。第7章11.9考核标准中和客户相关的•客户满意度•执行购买软件的解决方案上成功水平占公司报酬约40％。整个公司文化和考核都以客户满意为基础来评价和给付报酬。第7章11.10动机（报酬计划的关键）销售人员在给定工作中付出努力的动机由三个方面决定：期望——对于工作努力和业绩之间关系的感知功利——提高业绩和获得增加的报酬之间关系的感知评价强度——销售人员对可能获得的不同回报所感知的吸引力第7章11.11•如果我增加拜访潜在的新客户10%的次数（努力），那么存在50%的机会（期望）新客户销售量在随后6个月中上升10%（业绩水平）第7章11.12期望的准确度和量度期望--个人对于在某项工作中所付出的努力将带来某一个方面业绩提高的可能性的评估。期望的准确度—对付出的努力和所获得的业绩之间关系的感知是否准确。期望的量度–反映了销售代表对于他或她所能控制和影响自己工作业绩的能力的理解和感知。第7章11.13期望估计涉及重要问题和管理涵义期望估计准确度问题•销售人员对于活动与业绩结果之间关系的看法与销售经理一致吗？•销售团队中表现好者与差者之间在期望理解方面存在很大差异？管理涵义•明确哪些努力是关键：•更广泛清楚的销售培训；严密管理；销售人员的努力、时间安排及业绩评价。第7章11.14期望估计量度涉及的重要问题其他条件相同时，期望估计越高，个人付出努力的动机就越大。——个人特征会影响期望大小吗？完全自大、理解能力、智力能力、销售经验？——不确定的感知或环境局限因素（如原材料短缺、经济衰退等）会削弱期望估计？第7章11.15期望估计量度的管理涵义•如果存在这样的关系，可能暗示对招募选拔标准的思考；•在经济状况不确定时期，管理层可能需要根据具体情况调整业绩评价标准、评价方法、报酬系统，以保持销售团队愿意努力的水平。第7章11.16功利将工作业绩和可以获得的报酬相关联。个人对业绩的提高可能产生的具体报酬的估计。功利的准确度—基于对进步、成果和可获得的报酬之间的关系在认知上的清晰度功利的度量:--对公司报酬计划内部价值的估计例如：销售人员越是察觉到可能获得佣金，他们就越有可能通过提高业绩以获得更多的收入。第7章11.17销售人员功利估计的重要问题和含意•销售人员的功利估计如何受到他们报酬体系的影响（工资与佣金的对比）？–按照佣金计收入的销售人员对与短期销售量相关的业绩衡量指标是否有更高的功利估计？–按照工资计收入的销售人员对与短期销售量无直接关系的业绩衡量指标是否有更高的功利估计？管理含意•如果存在这样的关系，经理们必须选择这类报酬计划，即能够最大化对最关键的业绩衡量指标的功利估计。第7章11.18评价强度对通过提高业绩可能获得的报酬吸引力的感知。为了激励，有关最理想和最有效的报酬种类，没有普遍适用结论。对于现在报酬的满意程度取决于对这些报酬的特点、公司的报酬政策和管理实践所认知的价值。第7章11.19奖励方法的评价强度及排序公司A(N=151)公司B(N=76)奖励评价强度比例排序更多报酬成就感个人成长的机遇升职受人欢迎、尊重安全感认同90.874.874.764.762.260.350.31234567评价强度比例排序80.984.687.974.664.857.453.93214567第7章11.20个性和动机影响动机的个性特征包括：1.对目前报酬的个体满足感2.人口统计学上的变量3.工作经验4.心理变量——尤其是销售人员的个人特征以及对于为何业绩是好或是坏这个问题的归因第7章11.21人口统计学上的特征一般而言，年纪大的、更有经验的销售人员获得更多的低层次的报酬（更高薪水、更好的销售区域）。销售人员对目前低层次报酬水平的满足感可能也受到销售代表获得那些报酬所必须满足的要求和履行责任的影响。受过更多正式教育的个体比那些受教育少的人，更可能希望有个人发展的机会，事业的进步，以及获得个人成就感。第7章11.22人口统计学上的特征，比如说年龄、家庭大小及教育，也影响着销售人员对报酬的评估强度。人口统计变量年龄家庭规模教育程度对更高层次奖励的评价强度++对更低层次奖励的评价强度-+人口统计学上的特征第7章11.23工作经验当人们获得经验时，他们可能对在具体任务上付出的努力会如何影响业绩有一个更为清晰的看法。有经验的销售人员更可能理解他们的上级怎样评价业绩以及一定的业绩将导致的奖励，而没有经验的人则不清楚。销售人员期望理解的量度与经验相关。第7章11.24个体动机似乎会受心理特性的影响。有着很强成就感需要的人可能对诸如赞誉、个人发展、及成就感等高层次的报酬有着更高的评价。整体的自负感和对完成工作活动（特别任务的自负）的理解能力和执行能力都与期望估计的量度有着积极的相关性。第7章11.25取得更高的销售额提高市场渗透率增加能带来更多盈利产品的销售在一定季节推进主打产品的销售保证较大的平均订货量促进开拓更多新的顾客服务和维持现有客户报酬激励方案能改变的结果第7章11.26报酬激励方案能改变的结果增进销售人员或客户管理团队的合作；降低顾客流动率完成全部产品线（平衡）销售降低直接销售成本增加拜访数量迅速及时传递报告和其他数据第7章11.27销售人员获得的报酬总量影响对报酬以及公司满意度，同时也影响将来对更多报酬的评价。支付太多的风险如下：•相对于本公司从事非销售工作的员工及其它公司类似工作所支付的报酬而言，向销售人员过度支付可能导致内部不满意。•报酬是公司销售成本的主要部分。向销售人员支付过多，导致不必要的销售成本增加，降低利润。•高报酬并不必然导致更大的销售努力。最合适的报酬组合第7章11.28支付太少的风险•在劳动力市场中所支付的酬劳在某种程度上决定你所能得到的人才。那么低报酬等于受限的能力!•如果好的销售人员被以较低的报酬雇佣，那么公司很可能会有较高的人才流动率，同时还要为替代者支付较高的培训和招募费用，并且在转换中导致销售流失。最合适的报酬组合第7章11.29•在行业中具有良好声誉的大公司以及大规模销售团队（75－100）的公司通常只提供平均或稍低于平均的报酬，如英特尔、思科可以吸引销售人才是因为有市场声望及有相当大的机会进入管理层。可雇新人接受广泛的培训，不必支付市场溢价吸引有经验的销售人才。•较小公司通常负担不了广泛的培训计划，常必须支付高于平均报酬吸引其它公司有经验的销售人才。较小公司通常第7章11.30薪金——在规律的时间间隔内支付一笔数目固定的货币。支付给既定销售人员的薪金通常是与销售人员的经验、能力以及工作时间相关。薪金反映上级对于个体绩效以及其对组织价值的判断。激励报酬：鼓励好的销售业绩。这些奖励可能采取与销售量或利润挂钩的佣金形式，也可能采取达到或超过特定业绩目标而给予奖金的形式。销售竞赛：鼓励旨在实现具体短期目标的额外努力。组成第7章11.31•固定薪资一般起什么作用?•不同任务或项目对报酬组成的关系?如保持技术领先/陈列/促进新产品销售?第7章11.32财务报酬计划的组成和目标11.32销售竞赛奖金佣金福利薪水•针对具体短期目标驱动额外的努力•针对战略目标组织力量•为顶尖人员提供额外报酬•鼓励销售成功•驱动高水平的销售努力•鼓励销售成功•满足销售人员的安全需要•符合竞争性的报价•针对非销售活动驱动努力•根据区域潜量调整•奖励经验和能力第7章11.33佣金、薪金和各种激励性因素组成了针对销售队伍的财务报酬计划的最主要部分。针对销售队伍的报酬方法：直接薪金直接佣金底薪加上以佣金、奖金或两者结合形式出现的激励报酬的组合报酬计划的种类第7章11.34直接薪金报酬计划主要适用下面两种情况：报酬方法（1）管理层希望激励销售人员实现销售目标而非完成短期销售量。（2）在一段时间内不能准确测量出个体销售人员对销售量的影响。第7章11.35佣金计划倾向于将支付和业绩挂钩。佣金支付倾向于基于销售人员实现的销售额或销售量。提供底薪外加一定比率的激励报酬的报酬计划是较普遍的。报酬计划第7章11.36（1）决定奖金与底薪的合适比例。（2）是否应为激励报酬设定上限；（3）什么时候应该给予销售人员一个销售荣誉；（4）是否应该运用团队激励，如果决定运用，那么在销售团队的成员中应该如何进行分配；其他报酬问题第7章11.37其他报酬问题（续）（5）销售人员接受激励报酬的频率应如何掌握；（6）直接销售队伍的报酬与其他渠道（如制造商代表）销售人员报酬的对比。第7章11.38不足没有奖金；对销售人员活动的必要监管；销售额下降，销售成本仍在同一水平优点给销售人员最大保障；使经理充分控制销售人员；易于管理；销售费用可控适用情况支付新销售人员报酬；公司进入新销售区域；销售人员必须执行很多非销售活动当要求高度积极主动的销售活动时；当非销售任务最小化时；当公司不易控制销售队伍时销售区域具有相似销售潜量；公司希望提供奖金但又仍然控制销售队伍活动使用频率12%5%85%直接薪金直接佣金相结合提供最大激励；通过提高佣金比例，销售经理可鼓励其人员销售一定的产品；销售费用直接与销售资源联系提供一定的财务保证；提供一定的奖金；销售费用随销售收入波动；经理对其人员的非销售活动有一定控制销售人员财务保障几乎为零；销售经理对其下属控制最小；可能导致销售人员对小客户不充分服务；销售费用可预测程度低销售费用可预测程度低；可能很难管理第7章11.3911.39激励性报酬的分类报酬方法•奖金报酬•奖金加佣金报酬•只有佣金•无激励性报酬使用的比例37%35%24%4%第7章11.40产品或服务薪金佣金混合消费产品19.915.164.9消费服务26.617.156.3产业用品17.17.356.3产业服务18.47.375.6办公产品12.111.176.8办公服务17.111.471.5第7章11.411996－2001年研究报道IBM报酬组成•福利和可变报酬：基于公司目标的实现及每年的分配；•基于团队工作的激励报酬：每月支付•个人贡献：每季支付•销售竞赛：胜利时支付•底薪第7章11.42报酬设计--IBM为14万名销售代表支付报酬的11.42激励性报酬构成公司目标团队个人贡献挑战/竞赛报酬频率报酬测量测量排序11-21-4利润可变报酬认可底薪月度季度按劳计酬年度20%的激励性报酬团队业绩产业表现6