10年行销销人生经验与大家共分享

市场营销1、市场营销观念的演变2、微观营销环境分析3、了解客户的消费心理阶段4、消费者市场购买行为分析、生产者市场购买行为分析5、宏观营销环境的分析6、环境威胁与市场机会分析7、目标市场选择策略8、目标市场营销策略9、市场定位分析10、基本的市场竞争策略11、处于不同市场地位企业的市场营销竞争策略12、产品的“五层次论”。13、产品生命周期阶段的判定、各阶段市场营销策略、延长产品生命周期的措施14、品牌策略分析15、价格策略16、分销渠道的模式、分销渠道的管理、分销渠道策略的分析17、促销活动的基本策略18、营销策略的动态组合19、客户关系管理营销战略规划一、选择成长方式1．集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)2．一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购3．多元化成长方式即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，4．联盟成长方式即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处二、营销战略规划方案战略规划方案企业层总体战略稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略业务层战略差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略构建战略目标体系战略预算拟定备选战略方案三、业务层战略差别化战略寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。有四种差别化途径：提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色；提供能够提高购买者从产品中得到的性能；提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度；在能力的基础上展开竞争——通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值最优成本供应商战略通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。成功的低成本领导者非常擅长于发掘降低成本的方式和途径。开发低成本竞争优势的途径包括：比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素(控制成本驱动因素)；改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。基于低成本的聚焦战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。基于差别化的聚焦战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务，以战胜竞争对手。四、战略调整调整必要性1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整；2．战略调整是实现企业变革的客观要求调整内容1．战略规划的调整；2．战略实施措施的调整调整方法（1.在不改变总体战略规划和目标及业务战略情况下，提出一些小的调整建议，主要由客户自己进行调整。2.客户所处内外部环境发生了重大变化，需要进行较大调整，可能需咨询人员介入，对客户的内外部环境重新进行细致的评估，最终得出战略调整方案）常规战略调整企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整。有限的战略调整企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局部调整。彻底的战略调整指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。两种形式当行业里的企业之间形成联合或兼并等变化时，作为一个新的联合体不仅要求获得新的产品和市场，而且会遇到如何制定新的组织结构、形成统一的企业文化等问题，这些都将使战略调整复杂化企业自身发生重大调整时，特别是多种经营企业，如果企业高层对下属经营单位采取大出大进的方式推进联合或出售时，这种变化便格外明显企业转向指企业转向是指企业改变自己的经营方向。两种形式不同行业之间的企业进行联合或兼并所发生的变化。变化的程度完全取决于行业之间彼此差异或者相似程度，及新企业实行集中管理的程度烟酒行业企业与食品制造行业企业进行多种经营的联合，基本上还是在两个类似行业里实行转向。如果两个截然不同行业的企业联合，这种转向便会遇到较大地困难。企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业。一个小型啤酒厂认识到自己在这个行业中没有发展前景而转向包装行业。这种转向将使企业的使命发生变化，要开发新的产品技术和管理技能。在这种情况下，战略调整则更为复杂。内部管理与团队建设一、内部管理的目的：提高组织的运作效率二、责权划分的原则：(1)可控原则；(2)对等原则；(3)统一指挥；(4)分层决策(重大事项会议决策)。三、组织生命周期四个阶段的组织特征特征创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段非官僚化前官僚化官僚化强官僚化结构非正规的，一人全权指挥基本非正规化，有一些程序规范化的程序，劳动分工明确，增设职能专家官僚系统内的团队工作，小企业式的思维方式产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个系列的产品或服务奖酬和控制系人治的，家长式管理人治的，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛的、多方面的，与产品或部门的情形相适应四、流程优化和重新设计优点缺点系统化改造法辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。变革可以循序渐进地积累实现，因此可能迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小仍然以现有流程为基础，与全新设计方式相比，创新流程不太容易实现最常用于短期绩效改进(1)清除非增值活动(2)简化必要活动(3)任务整合(4)流程任务自动化(5)ESIA应用（清除、简化、整合、自动化)全新设计法从根本上重新考虑产品和服务的提供方式，“归零”设计新流程抛开现有流程所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，提供了绩效飞跃的可能性。“全新设计”从目标开始，逐步倒推，设计能够达到目的地的流程成功实现变革目的相当困难，甚至很难实现；风险高，组织经历的痛苦大运用于开拓中长期的竞争新途径(1)从高层次理解现有流程(2)标杆瞄准、集思广益和“头脑风暴”(3)流程设计(4)检验统创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存长内部的稳定和市场扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式、抨击行政式机构五、职务分析职务标准分析职务标准分析对该项工作性质、职责、内容等方面的描述和总结工作任务分析明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。工作责任分析通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。督导与组织关系分析了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属下级、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换、协作关系等。工作量分析目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。工作环境分析工作的物理环境；工作的安全环境；社会环境；聘用条件。任职条件分析任职条件是与职务标准相辅相成的，任职条件分析是在职务标准的指导下对任职要求进行的描述。教育培训受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。必备知识对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。经验完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。心理素质完成工作要求的职业性向，包括：体能性向、气质性向。六、明确招聘职务的评估标准胜任特征（自上而下）表层特征知识员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验技能员工为完成岗位工作所具有的本领深层特征决定人们的行为和表现的比较稳定的关键因素自我概念员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式特质员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应动机推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力选人：目标方向高度统一综合素质，专项能力突出，不断储备人才七、培训四层次评价标准（培训效果测定）层次标准重点评估的主要方法1反应受训者满意程度主要方法是问卷调查，在培训项目结束时进行，了解受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获可以用考卷形式进行，也可以用实际操作，测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。3行为工作中行为的改进往往是在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后的差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。4结果受训者获得的经营业绩可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务质量等。八、确定薪酬管理策略薪酬管理策略水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。市场领先策略市场跟随策略成本导向策略混合薪酬策略结构策略指企业总体薪酬中各部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬和浮动部分薪酬。高弹性薪酬结构高稳定薪酬结构调和型薪酬结构高弹性薪酬结构高稳定薪酬结构调和型薪酬结构特点浮动薪酬占得很高，固定薪酬占得非常低，薪酬不稳定固定薪酬占得很高，浮动薪酬占得非常低，薪酬稳定浮动薪酬和固定薪酬比例相当优点激励作用很强员工归属感和安全感强员工薪酬比较稳定，归属感、安全感、激励性并重缺点员工缺乏安全感和归属感缺乏激励作用客户不同比例不同，寻找合适的比例有难度薪酬管理模式薪酬管理模式计件工资制职务工资制能力工资制职能工资制绩效工资制薪点工资制年薪制九、绩效考核方法(一)关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。主要特征一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。类型数量、质量、成本和时限原则(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。(2)注重工作质量。(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。设计的基本方法常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法留人：长期激励和业绩激励激发工作热情人性化的制度考评降低用人风险淘汰人：建立能上能下的淘汰机二、三、市场营销运营目的：做精、做强、做大产品分类：高端精品+中端通货产品定位：由高端向中端延伸，打造明星产品产品策略：品牌化、差别化、标新立异两个明星产品的建立金华本地大米有利于企业和政府的对接、有利于消费者的直接触摸东北响水村的大米号称“天下第一米”，世界上唯一长