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全球商业革命下的产业变革与营销战略选择四个问题一、全球商业革命二、中国经济环境三、企业困惑与转型四、理论分析基础一、全球商业革命产业集中系统集成瀑布效应微笑曲线垂直分工产业集中20世纪中期以来全球经济中几乎所有的高附加值、高技术领域都形成了史无前例的产业集中。产业集中带来的是规模效应和范围经济。系统集成随着产品复杂性的提高和技术的飞速变化,加上全球范围内生产和输送产品所需的知识领域越来越广,一种全新的、跨越传统意义上公司边界的经济生产组织方式产生:系统集成。系统集成已成为构成许多跨国公司竞争优势的核心竞争力。系统集成要求集成者要有对价值链中的技术知识进行整合的能力瀑布效应系统集成者不断将行业集中带来的竞争压力向它们的一级供应商传递,通过严格的计划和协调,对供应商的产品质量、成本和技术提出越来越高的要求。各级供应商们也不得不通过重组和并购,通过规模和范围经济增加竞争力。行业集中的压力实现“层层下传”,出现“瀑布效应”航空工业的瀑布效应层层分级:系统集成者、领先的次级集成者、缝隙中的次级集成者、原材料和主要零部件、维护和检查。系统集成者的最新做法-将更多的生产和装配工作转移至生产环节-减少直接供应商的数量,培养项级供应商-将更多的开发和设计活动通过供应链转移到次级系统集成者身上,建立研发风险分享机制一级系统集成者次级系统集成者次级系统集成者三级系统集成者三级系统集成者三级系统集成者飞机制造商波音、空客次级系统部件发动机:GE、R0lls、普惠洗手间:波音全部由日本Jamco供货所有客机的烟火报警器都由Meggit一家生产小零部件沃特:机身;霍尼韦尔:电子相关连接----737组装时间由13天减至7天。波音的供应商数量变化:1999年30000家2002年15800家2003年11300家2004年10800家GE为B777开发GE90发动机投资了15亿美元。微笑曲线垂直分工垂直分工是指将产业链按上、中、下游分成几个环节,各厂商实行专业化。垂直分工的表现是:-专业化与核心竞争力-外包化-产业环节脱节垂直分工与内部垂直一体化中游上游下游液晶彩色滤光片偏光片背光源IC玻璃基板显示器件显示器车载导航系统笔记本电脑移动电话PDA液晶电视台式监视器……举例:液晶产业链材料技术类——器件类——消费类二、中国的经济环境经济环境框架主要经济指标重大政策及影响经济环境框架经济形势:投资(固定资产投资、特定行业投资)、物价(工业品、居民消费价格)、进出口(进口、出口)、金融(货币供应、利率、外汇)增长方式转型经济政策:出台背景、政策本质、可能产生的效果、可能的演变趋势、政策关联性:宏观调控、自主创新、外资并购(好政策、好制度)行业趋势:技术趋势、竞争与组织、商业模式、经济、市场规模钢铁行业社会需求:需求特点、趋势、影响需求的政策汽车、新能源国际要素:重大事件、重要国家情况与变化、全球性要素的基本情况与特点:石油经济形势指标1、工业产出增长速度:工业企业增加值同比增长18%2、固定资产投资:全社会固定资产投资增30%3、房地产投资:增长24%4、工业口出厂价格:3-4%5、居民消费价格:1.5%6、进出口:出口增25%,进口21%,顺差615亿美元7、居民收入增长:11%8、金融:外汇储备9411亿美元重大政策及影响关键点影响自主创新上海复兴新农村建设新希望科学发展环保、节能和谐社会医疗、保险对外开放并购宏观调控土地、金融、对外贸易三、企业困惑与转型能否成为世界级企业企业发展模式转型如何保持领先如何挑战强者业务/产品转型组织转型品牌转型模式转型我们为什么缺乏世界级的企业?2006年全国固定资产投资达到9万亿,而且还以每年约20%的速度增长。包括到2020年前4000万千瓦核电,及风电、水电等清洁能源、替代能源项目;有1.2万公里的高速铁路,及众多城市的轨道交通项目;有三网合一的新一代无线电讯网和各种数字化、智能化终端设备;有数量庞大、品种繁多加工设备、环保设备,冶金、化工、采矿装备和大型工程机械;有每年数以百计的民用飞机和百万至千万计的汽车等。我们为什么缺乏世界级的企业?企业:重硬件轻软件、重生产能力扩张轻技术创新投入。—一些企业总想绕过艰难的技术学习和技术积累的漫长过程,企图以建设强大的制造能力,通过引进的技术或买断的技术迅速成为行业的领先企业。实践证明,这条道路很难走通。—没有足够的耐心完成技术学习的过程。成了生产能力的巨人、技术能力的矮人。我们为什么缺乏世界级的企业?国家政策:偏失——外资、内资政策——国有、民营政策——引进、走出去政策——小企业、大企业政策2、企业发展模式转型新的形势正迫使企业进行发展模式转型——发达地区土地资源稀缺的压力——能源价格上涨的压力——环境成本内部化的压力——人民币升值的压力——水和矿产资源税费价上调的压力——劳动力成本上升的压力——以及国际收支失衡等的压力2、企业发展模式转型从企业层面看,依靠要素低价格,在低附加值领域维持低成本竞争战略的基础正在动摇;资源环境的压力即便是有控制地平缓的释放,对企业也是极其严重的挑战。由此将引起各个企业比较优势的巨大变化,甚至面临企业竞争地位重新洗牌。具有核心技术和创新能力的企业,市场地位将上升。3、如何保持领先长期保持领先对任何一个企业都是极大挑战1004931201912年的100强被收购、破产仍然活着但不再是100强1995年后仍然是100强的企业共同的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•不断地调整业务组合中国企业寿命?大企业:国有中小企业:平均3年流星企业多:出名到出事在2-4年之间。高危企业和高危人群症状高危企业四大典型现象•暴生暴起•无视、侥幸并隐藏致命弱点•过于社会化、政治化•形大而神散高危企业家四大典型现象•持续公众指数•政治指数高•指点江山、自醉但不自信•失去性格和感觉基业长青:柯林斯•3M•运通•波音•花旗•福特•GE•HP•IBM•强生•马利奥特•默克•摩托罗拉•诺世全•菲莫•宝洁•索尼•沃尔玛•迪斯尼•拥有核心理念•保存核心和刺激进步•明确的胆大包天的目标•教派般的文化•择强汰弱的进化•鼓励员工进步的机制如晋升等•改进创新选择一:系统集成技术集成:大中小企业、企业与科研院所跨国公司的经典做法:-并购式吸收-消灭竞争对手-价值发现能力-技术集成能力供应链管理:现代大型、复杂供应链管理选择二:并购重组放弃非核心业务围绕核心业务实现规模经济BP并购重组英国石油公司BP为了追求其战略目标,有一个源远流长的并购史。这些并购在公司发展上起了决定性发作。BP并购的规则是:持续剥离与其战略目标和盈利需求不符的业务。通过并购发展壮大核心业务。BP通过并购快速成为一个全球性公司。BP并购重组多元化时代(1972-1985年)多元化的目标是煤炭、矿产和动物养殖(BP营养饲料)。放弃多元化时代(1986-1997)剥离煤炭、矿产和动物养殖三大业务其他:计算机软件、耐火材料、清洁剂、森林、鲜虾养殖场等BP并购重组大规模并购(1998-2005年)与阿莫斯合并,从此进入全球大公司行列收购大西洋里奇费尔德公司,花270亿收购嘉实多。收购维八石油成立秋明BP效果:探明油气量增加157%油气产量增长193%炼油能力增添加111%BP并购重组世界油价上涨与BP的战略1.确保供应2.新能源•已转变为全球性银行,在77国家的地区从事业务,员工25万,有1万家分行•转变的主要战略是:全球性收购:20年完成大小收购500次—1992年收购米德兰银行—1999年收购利宝集团控股的大型私人银行—2000年收购法第五大银行—2003年收购美国消费金融公司起源与发展1982年的汇丰近年情况汇丰银行•依然是一个地方银行,来自香港的利润占到90%•有一些国际化基础:在54个国家开设了1千个分行,员工4万人起源于中国起初主要用一家当地银行为中国与欧洲和美国之间不断增长的贸易提供融资服务选择三:专业化领先台联公司:台湾联华电子股份公司,80年成立,IC业务,由ODM公司成功转型为晶圆专工公司。IC设计太欣威盛民生合邦通泰亚全台晶扬智联发义隆30多家光罩制作晶圆5家IC制造台积电世界联电华邦南科15家封装测试日月光矽品华泰超丰华特10家选择三:专业化领先确保世界领先的制造技术如在制程技术上的技术进步1999200020012002200320040.18um0.150.130.100.07加大研发投入对比如下:UMC&TSMC联电与台积电研发投入比较19941995199619971998199920002001联电UMCR&D1.11.41.81.81.92.76.08.7占营收%75.887.210.39.35.713.3台积电TSMCR&D0.60.71.52.52.02.45.110.6占营收%2.82.63.85.73.93.33.18.5单位:十亿新台币类别企业所在产业主要特点成功秘诀ARM微芯片无工厂的商业模式,外包;更加贴近全球客户和原始设备制造商;75%的设计应用于移动电话.过硬的生产过程和产品技术GKN汽车零部件传动部件占全球40%;更为贴近客户生产本地化,遍布全球生产技术与高级材料和先进的机械设计相结合ZARA服装拥有全部的生产能力专卖店产品每两周更新一次生产灵活应对需求尖端的生产控制技术类别企业所在产业主要特点。成功秘诀Solectron电子产品全球化的电子产品生产能力;向设计和服务转型.专业生产技术Rolls-Royce飞机引擎响应客户需求;市场份额由12%增至30%;“全方位”服务模式,占收入的50%(过去卖产品,现在是全程服务)产品、过程的服务技术。选择四:树立产业观,发展核心能力选择五:持续价值创新福特时代通用时代日本时代柴油车时代1908-19211926-19501967-1980-至今1976-至今传统特点新型定位•订单制•为有钱人造车•质量可靠•操作简单•安全舒适•价格便宜•交通工具—流水线和标准化的大批量生产方式市场份额9%-21%20%-50%3万辆-1104万辆,第一占法国等地新增车60%•大众车•低价位•舒适•方便:分期付款•功率•外观:年度新车型—大批量多品种事业部制•美国车:造型、宽大•欧洲车:技术、简洁•质量好•价格低、成本低•省油•好看•多品种•小批量—丰田生产方式•费油•污染•柴油•省油•经济•低排放•强动力资料来源:国务院发展研究中心选择六:安全的、高含量的低成本化安全:上下游多层面的供应链关系—上下游关系、跨国供应链高含量:提升能力—卖硬苦力、纳米级利润低成本:规模经济—研发—采购—生产—分销选择七:奔上游加工、代理技术专利设计关键零部件系统集成管理品牌渠道模式TMCS技术制造商业服务4、如何挑战强者后来的、挑战者风险在尚未立足之前被现任者击溃新价值无法获得消费者认可,或者受众群过小无法获利当主流消费者群众开始接受新理念、新价值时,现任者拥有可以掠夺成果的战略性资产和能力:后来者为现任者做贡献选择一:红海战略(后来者的入侵战略)现任者能够发动还击并将后来者扫出局现任者将面临不可避免的失败现任者能跟进,但并非其最佳选择后来者将创造割据并统治其中一段入侵:行动还是停止?速度:快还是慢?战略:产品、市场、流程、资本、模式?入侵战略的关键:找到现有对手的弱点发动攻击现任对手是谁?现任对手的弱点?—现任者在哪一方面做得不够好?1972年,施乐干式复印机的专利被放开,施乐在这个市场垄断10年,服务差,这是一个可以发动攻击的弱点么?航空业服务差,放开后,能否设立一家有优质服务的航空公司来挑战它们呢?—现任者在某一市场段做得不够好?家用、商用;高端、低端。—现任者缺少某些你拥有的东西?一项新的技术,专利。如N公司开发了一项商用软件技术,可以进入微软的市场吗?—上述这些弱点是“表面弱点”还是“真正弱点”后来者成功的范例戴尔在IBM和康柏统治时期进入PC。现成为市场领袖本田以小型车进入市场时,
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