销售经理工作指导手册(恢复)

商场如战场，销售部是专营店占领汽车市场的先头部队，是专营店获得利润的核心部门之一。而做为部门的核心——销售经理更是责任重大，是销售部全部工作的直接负责人。首先，销售经理担负着完成专营店销售目标的重任，如何出色的完成销售目标是其工作的根本任务。其次，由于竞争品牌的日益增加，单纯的店面销售已经无法满足逐步增加的销售压力，为此，销售经理要开发出更多的销售渠道，规避单一渠道所带来的销售风险。第三，客户是专营店宝贵的资源，管理好来之不易的客户资源，防止客户资源的流失，销售经理需要采用科学和系统的管理工具，将客户转化为专营店真正的价值客户。第四，展厅是专营店展示长城品牌形象的窗口，舒适的环境和标准的流程能够使客户享受轻松看车、选车、购车的美好过程，销售经理要打造优势的展厅服务流程，提升客户成交的可能性。第五、销售团队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过系统的管理方式有效的提高销售团队的作战能力和水平。最后，激烈的市场竞争也对销售经理提出了更高的要求，需要其通过不断的自我学习来适应行业的发展需求。开篇语目录第一章销售经理的职责与现状一销售经理应具备的素质与职责二销售经理的工作思路三销售经理存在的八种现状四销售经理的工作目录第二章如何完成销售目标一销售目标制定二销售目标分解三销售目标管控四销售目标改善第三章如何管理销售渠道一店内潜客的开发二二级网络管理三大客户的开发第四章如何有效管理客户一工具的介绍二工具的使用三工具的应用第五章如何打造优势展厅一展厅日常维护二办公环境5S管理三展厅常用流程第六章如何塑造优秀团队一人员界定二绩效考核三士气激励四培训提升第七章如何进行自我提升一有效沟通二主动学习第一章销售经理职责与现状销售经理应具备的素质与职责销售经理的工作思路销售经理面临的八大现状销售经理的工作目录一、销售经理应具备的素质与职责学历大专及以上专业专业汽车、市场营销、经济管理或相关专业工作经验与技能3年以上从事汽车销售与服务经验，1年以上管理经验，有驾驶证，能熟练驾驶车辆能力素养有广泛的当地社会关系及人脉；熟练的公关能力和谈判能力；有良好的团队激励及资源整合能力；能熟练执行主动式销售流程与技巧；有良好的投诉处理技巧；熟悉长城汽车品牌文化及商务政策；熟悉汽车行业销售渠道；对汽车市场有敏锐的观察力。工作职责负责销售部全面工作，制定各岗位职责、工作标准并进行考核，建立并管理好销售团队；制定公司年、季、月汽车销售计划，并负责实施；负责完成公司的下达的销售及相关经营指标；定期对市场进行调研、分析，掌握竞争对手动向；负责月、周进货计划的制定；按要求向长城汽车反馈各类信息、报表；对展厅实施管理，营造舒适的销售环境；负责对二级网络的考核管理；完成大客户的开发、销售及维护；负责销售满意度改善的实施和监督；制定部门人员绩效考核方案及提升计划。P.D.C.A管理方法简介1、P—计划，根据专营店指标确定工作目标，确定目标责任人；2、D—实施，按照计划的步骤实施，执行每一项内容；3、C—验证，在过程中随时总结实施的效果，找出问题；4、A—行动，将检查出来的结果进行处理，改善实施的计划，将成功的经验形成标准化、流程化。二、销售经理的工作思路CHECK（验证商讨）ACTION(持续改善）PLAN(计划目标）DO（按步实施）销售经理最佳的工作状态应该是有规律的，持续的达成各项工作指标。其方法就是要尝试使用P.D.C.A循环工作法。思考如何设定工作计划，划分工作职责，按步骤进行实施，验证实施的效果，这样坚持不懈的改善，才是销售工作的最佳思路。学会换位思考己所不欲勿施于人不被表面蒙蔽双眼倾听客户声音在销售过程中，客户满意越来越成为汽车经销商关注的重点，因为具有较高客户满意度的经销商会吸引来更多的新车购买用户，并且价格谈判更容易，从而帮助销售顾问缩短销售交易时间，而且据调查：63%的客户都是经亲朋好友推荐慕名而来的。销售经理在日常管理工作中要树立客户满意的管理思路，多从客户满意的角度思考销售队伍的日常工作行为，将实现客户满意作为工作行为的标准。1、学会换位思考—将自己转化为客户的身份去观察、体验专营店内每个环境设施和销售流程；2、倾听客户声音—组建客户回访人员，开展客户满意调查，倾听客户意见，对有建设性意见的客户给予奖励；3、不被表面蒙蔽双眼—对销售人员反映的问题一定要追根溯源，不听一面之词；4、已所不欲勿施于人—只有销售经理自身开始重视客户满意才是关键。1、目标乱—目标高估，行动太少，对贯彻计划决心不够，遭挫折就放弃，任务执行不深入，但求避免交代，导致销售行动虎头蛇尾。2、执行乱—未能有效利用时间，“轻重缓急”不分，穷忙于难事而事倍功半。工作不按计划执行，即使执行也来不及检查。3、客户乱—未能对客户开展有效管理，销售人员总是发生撞单、抢客户等现象，发生矛盾后，没有明确的解决方法，最后只能以结果论。4、渠道乱—无法协调网点与主店的关系，舍弃网点又不可能，不舍弃又总是产生矛盾，影响主店销售人员的心态，造成二级网点与主店始终处于对立状态。5、团队乱—未调整自身作为销售人员时的心态，对销售经理的新使命欠缺正确的认知，管理风格自我定调，与下属格格不入，相互折耗心力，导致自陷困扰。6、辅导乱—理念不全且专业不足，未能建立下属需求，导致辅导无着力点，只能采取即兴的灵感对下属做片段的辅导。7、考核乱—无法冷静、理性的主导公司业务开展，先是示好于下属，后又过度强势要求，促使团队关系强化而士气涣散，难以钟情职业生涯。8、沟通乱—未经客观观察分析，主观的判断下属的缺失，对下属遭遇问题欠缺耐心，不能及时回应下属的问题。三、销售经理存在的八种现状四、销售经理的工作目录如何完成销售目标？如何管理销售渠道？如何塑造优秀团队？如何进行自我提升？如何有效管理客户？如何打造优势展厅？第二章销售经理如何完成销售目标销售目标的制定销售目标的分解销售目标的管控销售目标的改善销售目标的达成需要销售经理运用科学的方法对销售目标进行管理，结合进货计划和库存的分析，将目标层层分解，加强过程的控制，有效的监控目标的完成情况，最终确保销售目标的完成。销售目标的制定销售目标的分解销售目标的管控销售目标的改善阶段检查进货控制库存监控S（详细而精确的）—目标具有挑战性且明确地指出将要达到什么效果。比如：“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，而减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程才是正确的。”M（可衡量的）—目标是可量化的以便知道是否达到了目标。例如：为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是期待的结果才是可衡量的。A（一致的）—专营店的目标与长城汽车下达的目标有必然的联系，应该大于长城汽车下达的目标。R（切实可行的）—目标必须有挑战性但同时是可以实现的。T（有时间限制的）—目标必须规定一个合理的完成时间比如：销售经理对下属设定了一个第一季度完成120个潜在客户的目标，平时你问他，他说一直在做。然后到季度末，发现他只有30个客户，所以一定要规定好，比如他必须在第一个月收集多少客户。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。一、销售目标制定1必须符合SMART原则长城汽车台阶目标专营店利润目标长城汽车政策支持区域内市场发展情况竞争品牌动态信息长城品牌市场占有率历史销售数据库存现状分析客户资源信息销售人员状态销售经理参考长城汽车下达的台阶目标，销售目标=期初库存+进货台阶数-预测期末库存，设定专营店的销售目标。依据长城汽车商务政策和促销政策的支持，同时考虑到专营店的利润目标从而设定出进货目标。根据各种产品的利润差异，设置专营店内外部的激励政策，避免追求销量对企业利润造成损失，平衡产品销量和专营店利润，在合理利润里追求销量最大化。区域市场发展状况：收集区域内的市场信息，包括：行业政策、经济状况、消费习惯、政府规定等进行分析。竞争品牌动态信息：对竞争对手充分分析，不断了解区域内行业的结构分布和位置所在地。市场占有率分析：收集当地上牌数，了解长城品牌在行业内的市场占有率状况，并与竞争对手和行业水平对比分析。参考因素的说明必须参考的因素2专营店历史的销售数据是制定目标重要的参考数据，通过对以往数据的分析，了解到整体销量的增长情况和各个产品的销售比例。库存是影响销售的一个因素，可能由于超长库存车的增加而不得不采取一些手段消化库存，从而相对正常情况下增加了销售量。对潜在客户进行统计分析，了解客户资源的变化情况，掌握客户级别分布、客户类别分布、订单客户数量等数据，以便预测目前的客户状态能够实现多少销量。销量的完成需要靠销售人员去完成，所以销售人员的销售状态将直接影响销量完成的进度，所以销售经理要清楚每名销售人员当前的销售状态，通过分析每个销售人员的数据掌握销售人员的战斗力。二级网络销售能力，销售目标的完成应以主店为主，二级网络和各级分展场为辅，一般建议主店的销量比例不低于总销量的70%为佳。对于新进专营店或导入新产品销售，销售目标的制定应以长城汽车下达的台阶目标为准，后期逐渐结合自身情况按以上要素进行预测。区域内成熟产品的销售目标不低于长城汽车下达的台阶目标，要高于竞争品牌市场容量的增长率。注意事项1分解到人分解到点分解到车在销售目标确定的前提下，采取自上而下的原则，由销售经理对目标分解到各级网点、人员层层分解，结合车型形成有效的目标分解体系。主店目标分展场目标二级网点目标大客户目标销售小组目标分店主管目标二级主管目标大客户主管目标主产品目标新车型目标特殊车型目标销售目标分解的步骤：先分解到主店，再分解到二级网点和分展场，根据目标制定的SMART原则再分解到各个具体的人员身上，同时对每个人员结合产品的特点赋予目标具体的车型。同时须设立相应的销售考核激励政策以体现不同阶段，不同人员销售目标的重点。目标分解的步骤二、销售目标分解销售经理在进行目标分解时，一定要制作目标行动计划书，行动计划可以简单也可以复杂，行动计划可以是电子表格也可以简单手写。不论哪种形式，行动计划必须包括：一个详细的行动描述保证行动实施和完成的负责人每一项行动计划完成的时间保证行动计划顺利进行所必须的预算和支持2目标行动计划销售经理完成各渠道的销售目标分解，填写《月度销售分析表》销售经理分解完渠道的目标后，由各个渠道的负责人进行确认，各个负责人提出完成目标所需要的支援，同时完成目标分解到各个销售人员身上。对销售人员进行目标分解时，应考虑到以下几个因素：工作经验：销售顾问从事汽车销售的资历。销售能力：销售顾问各项工作指标的状况。留存订单：上月留存的订单客户数量。潜客数量：上月预留的各个级别潜在客户数量。对大客户专员进行目标分解时，要依据《大客户开发行动表》，掌握好大客户实现销售的时间把控，以免造成整体目标无法达成。根据当地市场情况，划分出主销售车型，同时面对新车型的上市，为了能够保证主销售车型的优势和新车型迅速抢占市场，要将车型任务进行分解，同时配合不同等级的考核政策实现车型销售的平衡。由于专营店超长库存造成的库存积压车型，可以通过目标分解到每个销售人员身上，通过激励政策促使销售人员消化掉超长库存车。目标分解工作说明销售目标的达成过程需要销售经理实时的监控，需要对销售目标的进度进行周期检查，同时销售与进货、库存有很大的关联性，进货计划的准确和库存结构的合理是保证销售目标顺利达成的必要条件，销售经理要掌握进货计划的上报，库存结构的监控和销售目标的检查分析。三、销售目标管控1进货计划上报A.订单计划编制的依据长城公司方面专营店方面市场和其他方面长城汽车商务政策，下达的台阶目标依据本月销售车型和数量测算进货数市场的历史规律长城公司阶段性促销政策自身库存结构情况近期市场表现和竞品情况新产品铺货情况大客户开发进