第三章市场营销战略规划

第三章市场营销战略规划第一节企业战略第二节企业总体战略规划第三节企业经营战略第四节营销管理过程第一节企业战略一、战略的概念战略是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面的带动全局性的重大计划。战略计划一般是5－10年甚至更长时间的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变，它是随着企业内部环境和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。战术战术是为了实现目标的具体行动，决定由何人、以何种方式、通过何种步骤将战略付诸实施。二、企业战略一般有以下特征1.全局性2.长期性3.竞争性4.风险性5.纲领性1.全局性企业战略是事关全局的发展需要和根本利益，关系到企业兴衰命运，它规定企业的整体行动方针，追求全局效果。是企业经营活动的总体部署，体现企业高、中、低各个层次的发展要求。2.长期性从当前企业现状和市场环境出发，着眼于未来，指导和影响未来较长时期内企业生产经营活动。因此，制定企业战略时必须有远见，能预测市场长期发展变化态势，才能在竞争中立于不败之地。3.竞争性企业战略就是针对来自环境及竞争对手等各方面冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的管理计划不同，制定企业营销战略的目的就是在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业与竞争对手在争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。4.风险性企业战略是对未来企业活动的规划，它只能建立在企业对未来市场状况预测的基础之上。而市场状况错综复杂，变化无常，加上信息收集困难，无论使用何种预测工具，预测都难于保证准确无误。一旦预测失误，可能会导致企业一败涂地，万劫难复。5.纲领性企业战略计划规定长远目标、发展方向和重点以及拟采取的基本方针、重大措施和主要步骤，具有一定的稳定性。同时这些都是原则性和概括性的规定，必须展开、分解和落实为具体的行动和计划，又需要有一定灵活性，能及时做局部调整以适应环境变化。三、企业战略计划的层次企业通过其组织结构，形成不同的管理层次，企业战略也有不同层次，典型的企业战略分为总体战略、经营战略和职能战略等层次（如图3-1）图3-1企业战略层次（一）公司战略公司战略也称总体战略，是企业最高层次的战略，通常由企业高层负责制定和落实。它需要根据企业的使命，选择企业可以参与竞争的经营领域，合理配置资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略的任务，主要是回答企业应在哪些领域进行活动。经营范围策划和资源合理配置是其重要内容。（二）经营战略企业经营战略也叫竞争战略，在大企业，特别是企业集团，往往从组织形态上，把一些具有共同战略因素的二级单位（事业部、子公司），或其中部分组成一个经营单位(StrategicBusinessUnits,SBU)经营战略特点：一般企业各二级单位的产品和市场具有特殊性，也可以视作独立的战略经营单位。因此，经营战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略，即具有相对独立性，又是总体战略的一部分。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，在某一特定的产品市场与市场领域获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销活动。（三）职能战略职能战略又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争而在企业特定的职能管理领域制定的战略，职能战略可以使职能部门及其管理人员，更加清楚地认识本部门在总体战略、经营战略过程中的任务、责任和要求，有效运用管理职能，保证公司战略的实现。职能战略特点：是营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略相比，职能战略更为详细、具体和具有可操作性。四、战略规划的过程战略计划过程，是对企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程大体可分三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略制定和选择阶段、战略实施和控制阶段。（一）战略分析就是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响和影响方向。一般来说，企业战略分析包括企业的外部环境分析和企业的内部环境或条件分析两部分。企业外部环境企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府产业政策和法律、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说存在的威胁。在战略选择中能够充分利用外部环境机会，避开对企业的威胁因素。企业内部环境企业内部环境即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。企业内部分析的目的是为了发现企业所具备的优势或劣势。以便在制定和实施战略是能够扬长避短，发挥优势、有效地利用企业自身的各种资源。(二)战略选择与评价战略选择与评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择目的通常，对于一个跨行业经营的企业，它的战略选择应当解决以下两个基本问题：一是企业的经营范围或者经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。（三）战略实施一般可在三方面推进一个战略的实施：其一是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、人力资源策略等等。这些职能策略中要能够体现出策略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等。其二，对企业的组织机构进行构建，配备合格人才，为新战略实施提供组织保障；其三，制定有关制度，如考核标准，评价办法等，保证战略的落实并达成目标。（四）战略控制将经过信息反馈回来的实际成效与定战略目标进行比较，如二者有偏差超过考核标准，就要分析原因，采取有效纠正措施。若是由于原来分析不周，判断有误，或者是环境发生了预想不到的变化而引起的偏差，就必须重新分析环境，重新制定战略，进行新一轮的战略规划过程。所以战略规划是一个循环往复的管理过程。第二节企业总体战略规划企业的总体战略规划的过程是企业高层制定的相当长时间内的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，因而企业总体战略规划对企业产生持久的影响，决定了企业的经营成败。一般包括界定企业的使命、建立战略业务单位、规划企业的投资组合、规划企业的成长战略等。一、确定和检查企业的使命企业的使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所担当的角色和责任，说明了企业的根本性质和存在的理由，包括企业的经营领域、经营思想、总的特征、总目的。解决问题一个公司在确定它的使命时，可以参考彼得·德鲁克的五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？除了这五条外，多数战略管理学者认为有效的企业使命还应该明确以下几方面问题。企业的基本价值观和社会责任，如对社会、社区和环境责任意识，如何对待员工的态度；企业的独特优势或核心技术是什么；对生存、成长和盈利的优先顺序等二、建立企业战略业务单位企业为了便于从战略上进行管理，有必要对组成其活动的领域的各项业务，从性质上区别开来，划分成若干战略经营单位。战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营单位。战略经营单位可能是企业的一个部门，或者一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有时候又包括几个部门，几类产品。建立战略经营单位的主要依据建立战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。建立战略业务单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。一个战略业务单位应有如下四个特征1.它是一项独立业务或者相关业务的集合体也就是要保证一个战略业务单位里的各产品/市场的差异化最小，它有自己的竞争者，能够制定独立的竞争战略。2.从业务上能与公司其他业务分开而单独作业的业务，避免内部竞争，形成规模经济。3.该单位要能够负责战略计划和利润业绩，能够控制战略计划的实施，能够控制影响利润的大部分因素，生产、营销、研发、服务等。4.它掌握一定的资源，即使有些与其它战略经营单位共享资源也要有明确的使用核算规则，保证相对独立地开展业务。三、规划投资组合由于各个战略经营单位增长机会、经营效益大不相同。因此企业有必要对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和分类，以确定他们的发展前景和潜力，从而决定哪些应当发展，哪些应当维持，那些应当减少或淘汰。目的是有效利用有限资源，实现整体利益最大化，保持企业的可持续发展。常用两种方法来规划企业投资方向组合，评估战略经营单位。即“市场增长率/市场占有率”矩阵和“多因素投资组合”矩阵。（一）“市场增长率/市场占有率”矩阵“市场增长率/市场占有率”矩阵，又称波士顿矩阵法（BCG法）。它是由波士顿咨询公司于20世纪70年代创造了一种被称为成长/市场份额矩阵的分析工具(如图3-2)，这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，并成为多元化公司进行业务组合评估和资源分配的主要手段。“市场增长率/市场占有率”矩阵含义成长/市场份额矩阵中，纵坐标表示市场成长率，可以年为单位，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，该成长率反应一项业务所在市场相对吸引力。在分析中，通常以10%为分界，高于10%为高增长率，低于10%为是低增长率。横坐标表示相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额之比。以1－0为分界线，划分出高、低两个区域。某项业务的相对市场份额高，表示其竞争力强，在市场中处于领先地位；反之则表示其竞争力弱，在市场中处于从属地位。图3-2中圆圈表示企业的一项业务（产品或服务），而圆圈面积大小表示该业务的收益与企业全部收益之比，圆圈的位置表示各单位在市场增长率及相对市场占有率方面的现状。图3-2中八个大小不等的圆圈代表某个假设公司的八项业务。图3-2市场增长率/市场占有率矩阵2.在四个象限的各类业务特点（1）“明星”类业务市场成长率和相对市场份额都高，表明该产品市场前景看好，并且占有支配地位的市场份额，但是由于市场前景看好，市场竞争也更加激烈，经常需要巨额资金来支持其快速成长和击退竞争对手的进攻，如争夺资源，侵占市场等，因此短期内不能带来可观收益，相反是大量现金的使用者。如果培育成功将成为“金牛”。（2）“金牛”类业务市场成长率低，企业相对市场份额高，因其发展潜力较小而只需要较少的投资来保持其市场优势，故能给企业带来大量利润。可见“金牛”业务是企业的财源，这类业务单位越多企业实力越强。（3）“问题”类业务市场成长率高，相对市场份额低，企业新开展的业务通常从“问题”类业务开始，尝试进入一个快速增长的市场，为尽快赢得市场地位，必须重点扶持，加大投入，扩大其优势，跟上迅速成长的市场需要，促使其战胜竞争对手，转为“明星”类。但是前景难以确定，风险较高，要不断跟踪评估，及时做出正确决策：撤退，维持还是继续追加投资。（4）“瘦狗”类业务市场成长率和相对市场份额都低，这类业务一般利润也较低，处于惨淡经营的境地，有的甚至亏损，不大可能为企业提供较多的利润。由于市场成长率低，前景黯淡，果断退出是最好选择，把占用的资源腾出来用于其他业务。3.战略制定通过矩阵对各业务单位分析可看出企业业务组合隐患，该企业8个业务单位“问题”单位有三个，“明星”类两个，“金牛”一个，“瘦狗”类业务单位两个。从数量来说“问题”和“瘦狗”类业务单位偏多。“金牛”类业务单位就一个，因此资金供给能力较弱，难于支持“明星”业务需要，抗风险能力较低。在对各个业务单位进行分析之后，公司可以采取四种战略决定每一个战略业务单位的未来，即发展战略、维持战略、缩减战略或放弃战略。（1）发展战略这种战略目标是提高市场占有率，可以放弃短期利润指标，特别适合有发展潜力的“问题”业务，加大投入，使之尽快转化为“明星”