第二章 战略规划与市场营销过程

第二章战略规划与市场营销过程战略规划就是企业根据自身特定的优势、机会、目标和资源，为其长期生存和发展而进行的谋划。战略规划是联结企业与环境间的要素，它直接关系到企业未来营销活动的成败得失，关乎企业的前途和命运。第一节企业战略的含义和层次•企业战略的含义–菲利普·科特勒指出：“公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这就叫做战略”。“战略计划涉及的是公司如何利用其不断变化的环境中的机会的问题”。–企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计的带有全局性和长远性的行动纲领或方案。–具体来说，企业战略是指企业根据市场环境变化所提供的市场机会和出现的威胁因素，最有效地利用自身的资源优势，去满足目标市场的需求，从而实现企业既定的发展目标。企业战略构成要素•经营范围：–企业从事生产经营活动的领域。•资源配置：–企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。•竞争优势：–企业通过起资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。•协同作用：–企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。企业战略特征：•企业战略具有以下特征：–全局性：战略以企业整体发展需要为出发点，规定企业整体的行动，追求企业整体效果。–长远性：战略是企业对未来较长时间内生存和发展的通盘考虑。–纲领性：战略规定的是企业的使命、发展方向和发展重点，以及所要采取的基本方针、重大措施和基本步骤。企业战略的层次–总体战略：也称公司战略，是企业最高层次的战略。总体战略主要界定企业的业务领域和资源配置。总体战略由企业高层管理者负责制定和落实。–经营战略：又称经营单位战略、竞争战略。–职能战略：也称职能层战略，是企业各职能部门制定的战略。第二节规划总体战略•规划总体战略，就是企业的高层管理者为保持企业的目标与不断变化的营销环境之间的“战略适应”而制定长期战略的一系列重大步骤，包括：»确定企业使命和目标；»制定企业的业务投资组合；»规划企业的增长战略。确定企业使命和目标•企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示企业与同行企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。•企业目标：是在企业的在企业使命的总框架内，为企业和员工提供的具体方向，有自己的完成时间。由四部分组成：•企业期望实现的内容。•衡量目的的指标。•企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍。•企业实现指标或越过障碍的时间表。•企业目标分为：战略目标、长期目标、年度目标企业使命案例•麦当劳：–在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。•英特尔：–成为全球新计算机行业最重要的供应商。•微软公司：–每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。•惠普公司：–设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。企业的目标•企业常用的目标有：–产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率、利润和投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、企业形象等。其中，一定的利润和投资收益率是企业最重要的目标。•企业的最高管理层在规定企业目标时必须遵循以下原则：–适合性：符合企业的使命。–可度量性：明确目标内容及实现目标的时间进度。–合意性：适合企业管理人员的期望和偏好。–易懂性：要准确、详细，使其容易为人们所理解。–激励性：有一定的挑战性，激励人们去完成。–灵活性：根据环境的变化，适时更改其目标。•营销在战略规划中作用是分析和表述市场以帮助管理层决定如何做出最佳回应。1.营销部门输入4.营销计划6.结果评估3.经营单位任务2.战略规划分析5.营销执行营销部门战略规划部门营销与战略规划之间的关系制定业务投资组合•企业对现有的各种业务加以分析、评价，确定哪些应当发展，哪些应当维持，哪些需要缩减，哪些必须淘汰，并相应做出投资安排。•战略业务单位(SBU)：战略业务单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。它可以是企业组织中的一个部门或一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品，还可以是一个品牌。•对业务投资组合进行分析和评估的前提是划分战略业务单位。波士顿矩阵法•美国著名咨询公司波士顿咨询公司提出。该模型用“市场增长率——相对市场占有率矩阵”来分类和评价企业的所有战略业务单位。•在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，即企业一定时期销售业绩增长的百分比，可以年为单位。市场增长率以10%为界，高于10%为高增长率，低于10%为低增长率。横坐标代表相对市场占有率，即各战略业务单位的市场占有率与其最大竞争者的市场占有率之比。•矩阵法把所有业务分成四种类型：•第一：“问号”类，即市场增长率高、相对市场占有率低的业务。•第二：“明星”类，即市场增长率和相对市场占有率均高的业务。•第三：“现金牛”类，即市场增长率低、相对市场占有率高的业务。•第四：“瘦狗”类，即市场增长率和相对市场占有率均低的业务。波士顿矩阵图示高20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-低0市场增长率3?问题类21金牛类6瘦狗类87大10x4x2x1.5x1x相对占有率.5x.4x.3x.2x.1x小明星类54企业需要采取不同的投资策略：–发展：提高业务单位的相对市场占有率，甚至不惜牺牲短期利益。这种策略特别适合“问号”类业务，结合有效的促销组合，使其尽快转化为“明星”。–维持：维持业务单位的相对市场占有率。这种策略特别适合于“现金牛”类产品，特别是利润丰厚的大“现金牛”。这类业务大多处于产品生命周期的成熟期，只要经营得当，还是可以维持相当一段时间的，从而为企业提供源源不断的现金流。–收割：不考虑长期效益，尽可能追求短期利润。这种策略最适合弱小的“现金牛”类业务，也适合于计划放弃的“问号”类和“瘦狗”类业务。企业可以通过减少投资、减少促销费用、提高价格等方式来实现收割。–放弃：清理、变卖现产品，将资源转到其他经济效益好的产品上。这种策略最适合那些没有发展前景，或妨碍企业增加盈利的“问号”类或“瘦狗”类业务。波士顿矩阵详解高市场增长率低相对市场份额高低明星:通过把收入重新投资于降低价格、产品改进、广告和人员推销来阻止竞争对手进入，从而保持市场份额。不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变（维持战略）问题:投资于细分市场策略，因此可以降低竞争,提高市场份额扶持，争取成为明星（发展战略）或者进一步降低市场投入,使之变成瘦狗。（缩减战略）金牛:从该种产品中获得现金，投入维持在可以维持目前的市场份额即可。该种产品已经处于生命周期的后期，对于较强大的竞争对手来说,进入市场时机已过。尽量多吐钱，而不是吃钱（收获战略）瘦狗:如果有效的细分策略使得收获超出了成本，那么就进入了金牛类型或者准备撤掉这种产品停止生产（缩减/清算战略）通用电气公司矩阵（一）•通用电气公司认为，企业在分析其战略业务单位时，不仅要考虑市场增长率和相对市场占有率，还要考虑更多的因素。•通用电气公司法采用“多因素投资组合矩阵”对企业的战略业务单位加以分类和评价。矩阵中的两个因素分别是市场吸引力和竞争力，这两个指标又分别由多个因素组成。这种方法是对波士顿咨询公司法的发展，使分析的因素由两个因素上升为多个因素，从而使分析更全面、可靠。通用电气公司矩阵（二）•矩阵中纵坐标代表市场吸引力，有大中小之分；横轴代表竞争力，有强中弱之别；圆圈代表企业的战略业务单位；圆圈的位置代表战略业务单位的市场吸引力和竞争力的状况，市场吸引力和竞争力数值通过对每个因素分等级打分（最低分1分，最高分5分），并给出权数计算加权值，加权累计得出的；圆圈大小表示各个战略业务单位所在行业市场大小；圆圈内的阴影部分则表示单位的市场占有率。行业吸引力高中低竞争能力强中弱123548796通用矩阵战略选择•扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略•紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。•稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。•选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。规划增长战略三种可供选择的增长战略：1、密集式增长战略–市场渗透：通过各种营销手段促使现有顾客增加购买数量，争取竞争对手的顾客，以及吸引新顾客购买本企业的产品，从而扩大现有产品的销售量，实现企业业务增长。–市场开发：通过努力开拓新市场扩大现有产品销售量，实现企业业务增长。主要形式有扩大现有产品的销售地区，在现有销售区域内寻找新的细分市场等。–产品开发：通过向现有市场提供改型变异产品，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业业务增长。2、一体化增长战略•后向一体化：–即收购、兼并上游的供应商，拥有或控制自己的供应系统。•前向一体化：–即收购、兼并下游的分销商，拥有或控制自己的分销系统；或将产品线向前延伸，从事原有用户经营的业务。•水平一体化：–企业通过收购、兼并原有的竞争对手，或者与同类企业联合经营，从而扩大经营规模和实力，实现业务增长。•3、多角化增长战略•同心多角化：–利用原有技术、特长开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，谋求业务增长。如家电领域。•水平多角化：–针对现有市场和现有顾客，利用新技术开发新产品，扩大业务经营范围，谋求业务增长。如：互补产品开发。•集团多角化：–企业进入与现有技术、产品和市场无关联的经营活动，以寻求新的业务增长。如一些著名的烟草企业进入了机械、房地产、文化等产业。制定竞争战略美国战略学家迈克尔·波特通过对行业竞争力的分析，提出了三种一般性的企业竞争战略：1.成本领先战略：即企业通过追求行业中总成本最低的方式来构建竞争优势。2.差异化战略：即企业通过追求其产品在质量、设计、工艺、特征、款式、品牌、价格和服务等方面与竞争对手的差异来构建竞争优势。3.重点集中战略：即企业通过把目标聚焦在某个特定、相对狭小的领域，在局部市场或者通过成本领先或者通过差异化方式来建立竞争优势。第三节企业市场营销过程•营销战略与总体战略之间的关系：1.营销为企业总体战略的制定提供了指导性的观念，即营销理念，它表明企业的战略应当围绕着满足关键顾客群的需要展开；2.营销通过识别有吸引力的市场机会以及企业利用这种机会的潜力，为企业的高层管理者提供制定战略的思考依据；3.在企业的每一个战略业务单位内，营销为实现它们各自的目标设计了战略。4.营销还起着整合的作用，它确保各个部门为实现顾客价值、提供顾客满意这一目标通力合作。营销与企业战略的对应关系分析市场机会选择目标市场市场定位制定市场营销组合制定市场营销计划制定产品投资组合选择增长策略规定企业目标企业任务企业战略计划过程市场营销管理过程分析市场机会市场营销过程•与消费者建立联系–市场细分(segment)：依据消费者需求的不同对市场进行区割。–目标市场选择(target)：选择自己能够最大限度地创造顾客价值并使自己有利可图，且可以长期存在的细分市场。–市场定位(position)：使企业的产品与竞争对手形成差异，并在目标市场上使企业形成最大的战略优势。制定营销组合•针对选定的目标市场而整合的一系列可控的市场营销手段。•美国的尼尔·鲍敦在1960年代首次提出营销概念。不久后，伊·杰·麦卡锡把它们归结为”4Ps”，即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)。•影响企业营销活动的因素有两类，一类是企业不可控制的因素，它们是企业面临的各种外部环境因素；另一类是企业可以控制的因素，即企业的营销组合。营销活动管理1.市场营销计划：制订有助于企业实现整体战略目标的营销战略。包括：计划概要、营销现状分析、机会与威胁分析、营