赢在营销经典实用课件战略营销

市场总监/销售经理培训课程战略营销梅清豪•中国市场总监/销售经理业务资格培训教材主编。华东理工大学教授、市场营销教研室主任，中国国际咨询上海公司顾问、复旦大学市场调研中心总监、上海商业经济学会副会长，中国市场学会理事。是当代市场学权威菲利普·科特勒在中国的合作者和当今市场营销界最活跃的理论研究者之一。主译当代市场营销学中最著名的权威著作科特勒《营销管理》和麦肯锡《基础营销学》，出版《21世纪新营销》、《超越期望的营销》、《市场管理》、《市场战略与规划》、《市场营销实务》、《营销调研》、《新编国际营销学》、《打造品牌法则》等专著。多年来深入企业，参与许多跨国公司本地化营销策划和调研工作，其中包括：美国通用汽车、强生，英荷联合利华、日本东芝、荷兰飞利浦等；参与中国公司营销策划工作的有：中国华源、中国移动通信公司、梅林正广和等。专家简介学习目标•确立市场导向的营销思想•强化对营销核心要素的理解与把握能力•做好组织保证、营销战略计划制定和控制一.战略营销导论1.什么是战略营销?由确定目标市场和进行市场定位这两个核心要素驱动的一个决策过程。美国战略营销专家马克·E·佩里教授（2002年）Segmentation(市场细分）TargetingandPosition(目标搜寻与市场定位)MarketingPolicyMix(营销策略组合）DesigningMarket-DrivenOrganization(组织保证）PlanningControlandEvaluation(计划、控制与评估）战略营销的研究脉络问题:战略营销与营销战略有何区别？战略营销：战略的角度研究市场营销营销战略：研究市场营销方面的战略传统战略方向密集型增长一体化增长多样化增长波特的战略标岐立异总成本领先目标集聚被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围特定的细分市场市场战略与规划梅清豪编著上海人民出版社2002年1月前言战略计划的实践表明，在已结构化的产业市场上通过分割市场占有率所能争取到的生存空间是十分有限的，即使能有所收获，代价也是昂贵的。迈克尔·波特将产业组织理论引入了公司战略的研究，提出了竞争战略理论。竞争战略核心思想在于首先是产业选择，因为获利的持续性，可使企业避免栖身于无吸引力的产业。当前，新的战略思想要求创造有生命力的未来业务作为重点。现代营销战略发展时间竞争战略多元化战略创新战略拓展并捍卫原有业务寻找合适业务创造未来业务借鉴华源的战略思路•1.竞争战略：纺织品走向全国和世界•2.多元化战略：北京房地产市场•3.创新战略：生命科学•总战略：投资公司•生命科学•信息产业•----------？2.战略业务单位(strategicbusinessunits－SBUs)•1.它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。•2.它有自己的竞争者。•3.它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。–通用电气公司把经营的范围划分为各种战略业务单位战略业务单位组织结构总部SUB职能企业总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位生产制造财务营销研究开发人力资源战略业务单位分析方法•波士顿咨询公司模型：•市场成长-相对市场份额矩阵(growth-sharematrix)：•1.市场成长•2.相对市场份额•通用电气公司模型：•1.市场吸引力(marketattractiveness)•2.业务优势(businessstrength)撤回资金撤回资金停止投资逐步停止投资过渡或撤出保持市场领先投资投资高中低高中低市场吸引力竞争地位GE矩阵投资3.SWOT分析•企业内部环境分析：•优势／劣势分析•（Strengths/WeaknessersAnalysis)•企业外部环境分析：•机会／威胁分析(Opportunity/ThreatAnalysis)撤退多元化T重组发展OWSSWOT分析•理想业务，风险业务，成熟业务，麻烦业务。练习：一个公司包含了5个战略业务单位，显示在下表上。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每战略的相对市场份额，并分析这家公司是否运行正常。战略业务单位销售额竞争者3个最大公司的销售额市场增长率（百万美元）数目（百万美元）A50870，60，508%B1.6221.8，1.6,1.018%C1.8141.8，1.2，1.07%D3.253.2，0.8，0.74%E1.0104.0，1.8，1.52%0.1X20%010X问题明星狗类金牛市场增长率1X市场相对份额波士顿矩阵一、背景介绍•1903年，英德商人合办的“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，青啤是中国最悠久的啤酒生产企业之一•青啤公司生产的“青岛啤酒”是国际市场上最具知名度的中国啤酒品牌•1906年，青啤产品就在慕尼黑国际博览会上荣获金奖•1993年，青啤改制为股份有限公司，并分别在香港和上海上市发行H股和A股股票青岛啤酒的战略二、1993-2001年的错误发展•1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场•彭作义以“做大做强”及“低成本收购”作为公司的战略蓝图及核心青啤扩张结果•到2001年，青啤达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”以及“增加市场占有率到10%”的目标，成为全国最大的啤酒厂•2001年，青啤在低档的大众市场的亏损已达到7000多万•青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务资产比率达到89%•青啤于2001年的生产能力已超过360万吨，但产量只有250万吨，厂房空置率更高达30%，严重浪费生产力及资源三、2001年以职业经理人为本的改革•2001年彭作义过世，在原先国企的架构以及地方政府的指点下，职业经理人金志国开始了困难的改革•2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力•青啤的改革措施有1、架构重组，2、品牌重组，3、增减子公司股权，4、减慢收购速度，5、引入外资1、架构重组•（1）组建事业部制度也称“战略业务单位”StrategyBusinessUnit目的：优化资源配置，节约成本•（2）建立ERP信息系统目的：统一、及时管理•（3）成立仓储调度中心目的：改善库存量•（4）外包物流目的：边缘产业外包2、品牌重组•经过前一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至40多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况•有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下•例如：在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共&有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌：“青岛啤酒”推出市面，再与同区的对手:雪花啤酒和百威啤酒竞争3、增减子公司的股权•自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤先后兼并了40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损•为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权•同时青啤减持表现较差的，甚至注销它们.青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了江苏（90%）和上海啤酒（35%）的营销4、减慢收购速度•青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购•再者，新上任的金志国有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合•所以，青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。例如：2002至2003年间，青啤只收购了两家的啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿元5、引入外资•青啤为了寻求更多的资金而在2002年10月24日引入了战略投资人——安海斯-布什公司(Anheuser-Busch,简称AB公司)•AB公司购入青啤所发行可转债以换取22.5%的股权）换取AB公司14亿的资金•持有国家股的第一大股东——青岛市国有资产管理办公室由原本大约40%股权急降至30.56%。AB公司通过《战略性投资协议》的签盟，股权由原先的4.5%狂升至27%，成为青啤的第二大股东思考•1、青岛啤酒和海尔有相当的可比性，我们进行简单的“对标”：第一、两家公司都是国资委管理的公司；第二、两家公司都在青岛；第三、海尔的张瑞敏是1985年被任命的国家干部，而青啤的金志国是2001年被任命的国家干部。第四、两家公司都是1993年的上市公司。但是海尔集团的资产在这19年间被转移到了海尔职工持股会，而青啤的金志国在这三年间以职业经理人的身份经营了青岛啤酒，替股民创造了财富而获得了股民的肯定。两者不同的道路，有什么现实意义？思考•2、拥有27%流通股的AB公司只要在市场上购买高于4%的流通股便成为青啤的第一大股东，所以青啤很可能会被AB公司这大鳄吞噬。青啤现阶段应该怎样应对？默特克新型电动自行车电池的市场营销战略研究•默特克电源（MOLTECHPOWERSYSTEMSInc.）是一家有着40多年历史的二次电源制造商，她的总部在美国的佛罗里达州。默特克1999年在成本和新技术领域受到日本和中国企业的严峻的挑战而在全球二次电源市场上节节败退，最终不得不于2002年宣布破产。与此同时，上海的华谊集团正在寻求建立绿色环保能源的基地，双方一拍即合，华谊出资1100多万美元收购了默特克全球所有的有形和无形资产，包括108项镍氢电池的技术专利。为了降低成本和适应全球制造业向中国转移的战略部署，上海华谊集团决定将默特克的生产制造全部转移到上海，并且将开发国内市场作为新的市场增长机会和赢得市场竞争力的转机。•中国是自行车的王国，中国拥有超过4亿5千万辆自行车。自1995年起，中国掀起了研制电动自行车的热潮，历经了三上三下，由于种种原因，一直没有形成真正的产业化。而由于人们的物质生活水平的日益提高，消费者对于电动自行车的需求却越来越高涨。从1999年起，电动自行车终于迎来了其在中国市场的产业化，从此，电动自行车以每年300%的发展速度成为一种新型的产业，使众多的资本和企业趋之若鹜，受到消费者的青睐和关爱，截止2003年，电动自行车的年产量已超过300万量，数百家生产制造商和近千家零配件供应商为此而角逐市场。•1.背景介绍•1.1默特克电源介绍•1.2电动自行车产业介绍•1.3电动自行车电池介绍•1.4各种电源的比较和介绍•2.市场分析•2.1电动自行车市场需求分析•2.2电动自行车电池需求分析•2.3环保能源的市场前景分析•3.镍氢绿色环保电源竞争力分析•3.1镍氢环保电源的波特产业竞争力量分析•3.2默特克电源的SWOT分析•3.3社会营销观念与政府产业政策的结合•4.默特克镍氢环保电动自行车电池的市场开发战略•4.1新产品开发与市场竞争的关系•4.2新产品开发战略的阐述•4.3默特克镍氢电动自行车电池的市场4Ps策略分析•4.3.1产品策略分析•4.3.2定价策略分析•4.3.3渠道建立策略分析•4.3.4市场推进策略分析•5.总结二.市场机会分析市场分析的意义产品市场分析顾客分析市场预测竞争者分析关键的成功要素分析1.产品市场分析顾客需求与产品利益产品市场结构与边界产品市场的结构产品市场界定准则影响产品界定影响因素1。产品大类2。产品类型3。替代产品1。地理边界2。市场规模与特点3。满足相同需求的产品定义：具有需求与欲望、有能力并愿意购买提供其利益产品的顾客1。分析目的2。市场结构变化3。市场复杂化因素怎样做：过程与特点2.顾客分析界定购买者谁是企业的购买者？我们应该为谁服务？购买的决策方式认识需求寻找信息确定与评估选择品牌（产品）环境影响力政府行为经济变化社会和文化的变迁人口变动技术创新勾画顾客轮廓顾客的价值来自对顾客利益的识别利益工具性利益外显性利益功能利益体验利益财务利益心理社会利益过程利益结果利益过程利益结果利益过程利益结果利益过程利益结果利益购买者议价力供应商议价力新进入者的威胁潜在的进入者同行业竞争者现有公司的竞争替代品购买者供应商替代品的威胁3竞争力量分析（五力分析）三.市