中国式关系营销

EQIQ情低智高情高智高情低智低情高智低建立关系的能力为何如此重要:智商、情商与成功的关系美国斯坦福大学研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出：一个人的成功，12.5%来自知识，87.5%来自关系。中国式关系营销政企客户部2016年1月4日什么是关系？什么是关系营销？关系的维度？传统的销售“三板斧”大行其道，效果又如何？关系营销运做的技术---中国人之”六艺”喝的艺术抽的艺术洗的艺术牌的艺术游的艺术吃的艺术上朋秘癖隐疾亲中国人之”七情”人际关系：人与人之间，相互交往的过程，借由思想、感情、行为表现的相互交流，而产生的互动关系。人际关系的定义关系的概念信任+利益+情感=关系好感信任利益情感组织信任个人信任组织利益个人利益感恩依赖欣赏喜欢接受认同关系的维度关系营销是以建立、维护、促进、改善、调整“关系”为核心，对传统营销观念进行革新的理论狭义：关系营销就是数据库营销；是与关键客户建立牢靠、持久的关系的一个营销导向；广义：关系营销是指所有的旨在建立、发展和保持成功关系的一切活动。关系营销的关系，已从单纯的客户关系扩展到了企业与供应商、中间商、竞争者、政府、社区等的关系特征沟通的双向性战略的协同性反馈的及时性营销的互利性利益的长期性本质特征关系营销的本质特征关系营销的实现过程分析、寻找客户向客户提供承诺不折不扣地履行承诺加强与客户的交流、沟通千方百计留住老顾客关系营销作为客户关系管理的理论基础，它的实现和客户关系管理的实施有着相似之处。只不过关系营销更强调一种营销理念的贯彻，而客户关系管理更侧重于技术的实现关系营销的目标关系营销的出发点和归宿都是为了追求“双赢”。企业提供产品和服务给客户，并从中获得长期的、稳定的利润；客户则通过支付货币从企业那里购买到质量可靠、价格合理的产品，享受到满意、体贴的服务企业和客户实现“双赢”一级财务层级•利用价格刺激增加客户财务利益二级关系层级三级结构层级•建立客户组织，增加社会利益与财务利益•增加结构纽带，同时附加社会与财务利益关系营销的三个层次关系梯度——忠实度阶梯潜在客户客户主顾支持者宣传者合作伙伴关系梯度——忠实度阶梯主动沟通互利互惠承诺信任关系营销是以系统论为基础，将企业置身于社会经济的大环境中来考察企业的市场营销活动。关系营销实施基础：三大原则关系营销的三大原则关系营销与庸俗营销项目庸俗营销关系营销产生的背景不同市场经济不发达的产物现代高度发达的市场经济的产物手段不同透明度较低，并且经常是一些违法的行为是通过客户服务，客户参与及顾客组织化等手段来进行的，其透明度较高目的不同只是一种暂时的合作关系为了建立一种兼顾双方利益的，稳定的产期合作的关系社会效果不同很容易造成资源的极大浪费，滋长社会的腐败之风，并且经常损害他人的利益有利于整个社会的进步，它能减少交易成本，实现资源的恶更优配置，不会损害第三者和社会的利益关系营销与庸俗营销如何建立与“人”的关系中国式关系建立第一步：建立好感建立好感会说话会做人会做事善于PMP善于问与听善于寻找兴趣话题以客户为中心以诚相待专业敬业以“礼”相待稳重、诚信、专业、有威信。。。组织信任个人信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。。。信任=组织信任+个人信任中国式关系建立第二步：建立信任信任：因为信赖所以值得托付！建立组织信任的六种方法技术交流业绩展示产品介绍参观体验权威推荐方案展示与测试快速建立信任的方法：信任传递Title关键人中间人决策人中国式关系建立第三步：满足客户利益前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡组织目标投资回报团队利益平衡点潜在外在社会空间2米社交空间1.2米-2米朋友空间0.5米-1.2米密友空间0.5米以下人与人之间的距离中国式关系建立第四步：建立情感成功之前人与人之间怎样才会形成紧密的关系落难之后关键时刻几种人针对政府集团客户营销的企业经常面临的四大困惑找不准人搞不定人上边没人中途换人项目组织分析的三个层次——由表及里中层：采购决策小组构架里层：采购决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求外层：影响采购决策小组的外部力量不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！决策层管理层操作层总经理技术经理采购经理财务经理采购人员采购决策小组决策链工程师研究项目采购组织的模型1——采购小组管理层级EconomicBuyer采购人UserBuyer使用人TechnicalBuyer技术人Decision-Maker决策人EBUBTBDM研究项目采购组织的模型2——采购小组成员角色组织中的三类人小人君子凡人研究项目采购组织的模型3——采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案教练帮助我们的四大理由1234认可我们的为人认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对教练的三大作用通风报信暗中支持出谋划策教练的四大验证标准-他信任我们吗？-他值得信任吗？-他有帮助我们成功的动力吗？-他在采购决策中有影响力吗？发展线人或教练时几项特别需要注意的原则线人和教练有着不同的作用线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证学会保护你的线人和教练123找到关键决策人（1）——关键决策人的分析原则决策者技术专长决策者管理风格与性格采购决策历史分析依据一组织治理结构与文化依据二依据三依据四找到关键决策人（2）两条腿走路才能得到正确的答案分析判断教练指引找到关键决策人（3）四种典型情况下的关键决策人判定1234情形一：识别决策权力与职位不对等情形二：识别真授权和假授权原则情形三：识别利益平衡情形四：识别集体决策高层决策者的五个特点高层决策者的特点他们难以接近：公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦他们信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任他们关注全局：关注目标，关注结果，关注重点高层决策者的特点他们需求层次较高：他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重他们随时可以介入项目：只要需要，高层可以随时介入项目高层销售第一步——接近接近高层的方法第一招：中间人引荐第二招：高层互动第三招：制造机会第四招：利用教练接近高层销售第二步——影响高层影响高层的方法第一招提供快乐，解除痛苦第二招尽量避免单纯谈技术问题第三招不能直接影响则利用中间人影响如何了解客户需求显性需求隐性需求对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）客户需求的冰山原理组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）深藏需求个人利益驱动力（决策人的快乐与痛苦）关键信息之——客户方关键需求期望现状不满（需求）期望现状满意客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方法重要观点2：引申：从销售产品到销售解决方案销售产品的观念销售解决方案的观念-仅关注客户对于产品的需求-仅提供产品本身-为客户提供的价值低，回报也低-关注客户的深层次需求-为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案-为客户提供的附加价值高，回报也高重要观点4：不同角色的客户其需求也不同EB采购人容易产生的不满是——UB使用人容易产生的不满是——TB技术人容易产生的不满是——DM决策人容易产生的不满是——重要观点5：客户是被用来引导的我们非常看重价格项目操控的关键节点政府与集团客户采购的四大特点内部利益盘根错节内部政治微妙复杂高层插手节外生枝现场投标一波三折关系的技术处理：设置壁垒独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒商务壁垒需求如何变为客户的采购标准？需求关键需求采购标准我方优势对手优势初级我定规则中级我定对手高级我定评委关系技术处理化处理运用的三个境界评委构成：准确的获得招标小组评委的名单评标小组组织分析：了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间的相互关系，以及评标与决标的关键人竞争对手：参与投标的竞争对手，他们目前的关系运作程度，技术方案的内容、可能报出的价格评标规则：包括评标规则和决标规则评标会程序：整个评标会进行的流程客户预算：客户的预算，可能的标底技术答疑：客户非常关注或可能提到的问题特别需要注意的事项提醒：客户在标书制作、报价方面特别关注的一些问题，例如必须要响应标书、必须要准时到场等等招标前需要了解的信息投标前的准备与策划探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）策划行动方案确定人员分工撰写投标文件（商务条件、技术方案）购买标书与理解招标文件竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者关系的技术化处理——招投标五大策略分割订单策略设置壁垒策略负面案例策略巧妙做包策略鱼死网破策略