北京工商大学ERP指南

《企业资源规划实践》指南北京工商大学文科实践中心周付安[e-mail]内容提要:1、写在前面的话2、如何制定战略规划3、如何做好财务4、如何做好市场5、易混淆知识点厘清6、报表编写方法课程资源：ftp://59.64.87.142erp/erp沙盘经营的三个阶段开局阶段是指第一年的经营方案，了解经营时长，了解评价方式（A分还是权益），设定开局的生产线数量、产品组合和市场开拓数量。中间过渡阶段是指第二、三年的经营方案。根据选单情况进行调整，主要是根据经营情况确定新建的生产线。冲刺阶段主要是四五年拓线方案，主要是为了冲刺做准备。结束经营阶段该阶段主要是指长短贷款全部拉满，快速结束当年。主要职位描述CEO：统筹全局、领导企业。CFO：预算和报表，财务一般会配合CEO做预算，同时也会编制报表。COO：采购和生产、一般兼顾操盘。CMO：市场总监，投放广告及选单。CIO：信息总监，提供对手信息，协助判断。课程分数以A分排名计算计算公式：A分=结束年权益*（1+A/100）A分取自以下各项之和：全自动生产线/柔性线+10分/条区域/国内/亚洲/国际+10分/每个市场ISO9K/ISO14K+10分/每项P1、P2、P3、P4产品研发+10分/每种产品写在前面的话：产能是王道、权益是关键、预算是法宝。产品组合是王道中的王道。沙盘制胜的公式：获胜=预算+博弈+调整+不犯错！写在前面的话：产能是王道：生产线多者实战成绩就突出；关键时候，为了扩大产能，贴现厂房都是必要的；权益是关键：为了保住某一年的权益，任何事情都可以做，停止研发、停止市场认证、停止ISO、少贴现，甚至可以停产以节省资金，以减少贴现；预算是法宝：没有预算、必输无疑，尤其是前三年的预算；产品组合是王道中的王道：市场对产品的需求量、产品的毛利、销售产品的广告费用、产品生产由于直接成本不同造成的贷款利息不同、某产品参与竞争的公司数量、某市场参与竞争的公司数量。多种矛盾因素最终导致产品组合是王道中的王道。写在前面的话：前期必须保住权益，有权益才能保证贷款额度，才不会陷入财务危机；前期市场总是比较紧张，韬光养晦是个比较中庸的选择；前三年必须保住权益，保住权益就是保住后期冲刺的希望；后几年一定要谋发展，没有产能一切都是浮云；预算方案实际上就是做好框架设计、方案应该是可变可调整的，实战中要不断地修正、微调预算方案；博弈中没有必胜者，剑走偏锋也往往能走出一条光明大道；写在前面的话：市场宽松的情况下，70M的开局方案做到第6年可以做到280的权益，甚至可以接近300M.一般在班级比赛中249就可以稳妥拿到冠军，欲进入第一集团，权益必须达到200以上。没有任何一种方案是必胜的方案，也没有一个方案是保证拿到前三名的方案。市场不同，竞争对手不同，方案就不同。生搬硬套诸如校队的模型、他人的方案，往往会以破产结束。全局战略市场营销战略生产战略研究与产品开发战略财务战略竞争对手信息分析战略如何制定战略规划首先进行市场分析，市场分析包括产品数量分析、产品毛利润分析、平均获得销售量分析、全市场产品数量分析、全市场产品价格分析、ISO订单所占比例分析。这个过程就是认清市场中“金牛产品”“瘦狗产品”的过程。根据对市场的分析，规划经营团队的产品组合方案，以何种产品开局，何时扩展新的市场和生产新产品。产能是王道、产品组合是王道中的王道。产品组合规划的过程就是战略规划的过程，同时需要财务的支持。根据战略规划的开局方案，单产品/双产品/三产品/四产品，开局方案一般是指前两年的经营方案，前两年开局方案一是要保住权益不低于40以下，二是迅速看清市场格局，调整战略规划，为中期扩能和后面的冲刺做准备。在确定开局方案后，根据第一年的经营结果，例如分析各个对手的产能状况和产品类型（可从资产负债表、间谍、综合费用表进行分析），确定第二年的广告方案。根据第二年的拿单情况，计算出第二年的权益。调整规划，制定第二年的决策。以此类推，调整以后各年份的经营决策。如何做好市场营销原则：市场为产能服务，争取利益最大化；做好市场的详细分析，分析数据时时在手；研究销售订单；研究选单规则、吃透选单规则；选择策略：市场老大策略OR打酱油策略；多轮选单策略OR单轮选单策略；数量大OR单价高策略；集中市场OR分散市场策略。分析对手。间谍如何用？资产负债表如何用？ISO如何利用？前期主要为什么要把主要精力放在看产线？后期为何要把主要精力放在看库存。市场分析是各项决策的依据总体战略产品组合生产线转产每年的广告投放重点市场、重点产品市场老大策略市场分析（举例）厂房厂房和生产线生死相依、不离不弃；（例如建立在大厂房中的生产线不能转移到小厂房中）厂房可租可买，可以先买后租，可以先租后买，这些变动过程中，生产线照常生产，不会受到任何影响。买转租，租转买，都是在“厂房处理”中进行。租厂房马上就会扣除租金。以后每年租金扣除在相同季度应收账款之后。厂房最多只有两个，即是大厂房和小厂房，最大容量是6+4=10条生产线；如果是买转租，随时可以进行；如果是租转买，必须是在租整年份的时间段进行（比如在第1年第三季买转租，必须在第n年的第三季才能够租转买）；在“厂房处理”中的“租转买”进行操作。价值40M的大厂房贴现可以马上收到30M的收入，其中5M是租金、5M是贴现息。厂房出售不能立刻得到现金，得到的是账期为4Q的应收账款。生产线新建生产线，注意生产线的类型和所生产的产品；生产线的购置费用按照季度扣除，不是一次性扣除，例如自动线三季建成，每季度扣除5M；建设过程可以暂停，无其他影响，但是不可以追加投资；生产线的建设与建成是不一样的，比如全自动生产线，如果是第1季度建设，经过第1季度、第2季度、第3季度建设，到第4季度完成了生产线的建成，那么这一年收维护费用，并且生产线开始计提折旧，第一年为0，第二年为3M。生产线折旧：建成的当年一般称为建成的第1年，该年不收取任何的折旧费用,0M。生产线维护费用：每年年底收取、无论生产线生产与否。转产：注意转产和生产出产品，转产费用立即扣除。产品任何生产线都能生产P1、P2、P3、P4四种产品；单一类型产品的直接成本是一样的，售价和获取的销售订单有关；产品的生产周期只和生产线有关，和产品本身无关；不同产品的研发周期不一，可以暂停不受影响，但是不可以追加投资；产品可以直接出售，按照直接成本出售，这属于一种绝对的败家行为。产品的售价和市场有关系、也和年度有关。原材料原材料可以提前预定，也可以紧急采购，两者价格一致！不同材料的预定的提前期不一致，R1、R2是提前一个季度订购，R3、R4是提前两个季度订购；紧急采购原材料是随时的；价格和提前预定是一样的。出售原材料九折往下取整，也就是出售一个原材料可以获得0.9M，取整为0,出售两个原材料得到1.8M，取整为1M。毫无疑问属于败家行为。紧急采购产品是指因为缺少一两个产品无法正常交货，可以考虑用三倍直接成本的价格紧急采购。贷款、还款、利息贷款公式：当前可以贷款的额度=去年年底的权益*3-（当前未还长贷之和+当前未还短贷之和）贷款和去年年底的权益息息相关，要保证下一年贷款的额度，也就是要保证当前年份的权益。经营过程中，保住权益就是保住生命线。长贷本息、税金，计入下一年的现金流；长贷缺点：利息费用比短贷高，借款时间不灵活。短贷优点：利息费用低，借款时间灵活；缺点：现金流压力大。利息、贴现息计入财务收支。ISO认证ISO认证有两种，ISO9K和ISO14K。有的销售订单只有一种认证需要、有的则有两种，一般来说，第三年有9K，第四年有14K。认证可以增加选单机会、不具备某项认证则无法选取具有该认证的订单。第三年起有ISO单子。ISO投资可以暂停，不可以追加投资。ISO需求情况看市场预测、可以通过提前分析获取；为了增加A分，一般都会在第六年完成所有市场、ISO、产品的认证。折旧折旧不影响现金、折旧只影响利润和权益。折旧5年后生产线可以继续使用，也就是生产线一直可以用。前几年生产线的折旧费应该尽量减少，方法是让第四季度在建，到下一年建设完成。自动线和柔性线的每年的折旧数分别是3M和4M。厂房没有折旧。变卖生产线必须是已经建成的、而且已经停产的生产线。立刻得到出售所得，无论何时出售，均是得到残值。生产线的折旧和生产线是否在产没有关系。如何做好财务贷款是为产能做服务的，或者说，贷款是为厂房租买、产品研发、生产线建设维护、原料采购、产品生产、市场开拓、ISO认证、广告投放等做服务的，财务不断流是战略规划的必要条件。短贷利息最低、长贷利息较高，贴现利息最高。滚短贷。滚短贷就是通过借新短贷还旧贷款的方式，不断借新债还旧债从而达到融通资金扩大再生产的目的。如保持权益50不变，这样每年可以贷款得到的额度都是150。长短贷结合。长贷做固定投资，短贷做运营，取长补短。长贷。利息高。短贷，利息低。贴现。利息最高，但是必要的时候要贴现。第三年、第四年扩大产能需要贴现时贴现也是必要的。除非为了扩大产能，一般不贴厂房。贷款不影响当年权益、贴现则直接影响当年权益。应收账款和贴现应收账款应该主动去收，需要输入应收账款金额。如果不及时去收，系统存放待下次收取。应收账款更新是进行贴现账期计算的关节点、而不是以季度开始和季度结束为关节点的。贴现随时可以进行，年初亦可进行贴现操作。每年年初在投放广告前有贴现的机会。贴现是年度利息最高的融资方式，但是也是无法避免的，尽量避免循环贴现。贴现贴的是应收账款，和销售订单并无直接关系，是贴现银行欠用户的资金。财务预算每年初投放广告的时候，广告费、税、长贷本息是平行的，需要同时付款。一般来说，第一季度不要贷入过多的短贷，因为年初花钱的地方很多。三四季度是贷款的较好时机。如果选单情况非常糟糕，则可以拉大长贷的比例、或者减少生产线的建设数量来弥补之。只靠长贷经营的，无疑进入不了第一梯队；完全滚短贷则需要非常高超的财务预算和市场销售。贴现利息贴现：就是在交付订单后，银行所欠公司的钱提前提出，要支付一定的贴现息，1Q、2Q账期的应收账款要支付1/10的贴现息，3Q、4Q账期的应收账款要支付1/8的贴现息。1Q贴现—名义利率10%—实际年利%2Q贴现—名义利率10%—实际年利%3Q贴现—名义利率12.5%—实际年利%4Q贴现—名义利率12.5%—实际年利%厂房贴现导致的当年的权益的下降是10.广告投放广告投放中的博弈是最具有魅力的博弈。在广告中投放中，需要从四个视角进行关注：第一，这个产品是供大于求还是供过于求，市场总的产量预计有多少，按照平均水平每个公司可以卖多少？我公司需要销售的产量比平均多该怎么办？第二，这个市场多少公司进入，他们进入的目的是卖什么产品，卖多少产品？第三，如何使用最少的广告费，出售所有的产品，拿到最高价格的订单？第四，为什么说如果企业在后期只有单一产品不能取得好的名次？选单广告投放完毕后要按照广告额度等排序，选取订单。产品订单是市场需求的具体的呈现；订单的属性包括产品类型、产品数量、总金额、交货期、账期、ISO认证需求情况等；选单首先按照市场进行：本地、区域、国内、亚洲、国际。然后在每个市场上按照P1、P2、P3、P4这样的方式进行。选单可以按照不同的属性（价格、数量、单价）等升降序排列、选单。如果不在某一市场投放广告，则不会在该市场拿到任何一个订单，如果想参与某市场某产品第二轮的选单，则至少需要投入3M的广告费，三轮需要投入5M的广告费。选单顺序规则第1优先：上年市场销售第一名（无违约）为市场老大，优先选单；若有多队销售并列第一则市场老大由系统随机决定,可能为其中某队,也可能无老大。第2优先：如果都不是市场老大，则本市场本产品广告额多者优先；第3优先：本市场广告总额第4优先：本市场上年销售排名仍不能判定，先投广告者先选