全球经营与国内市场营销的研究

全球经营与国内市场营销的研究－－以爱华公司为例胡左浩一研究对象和课题爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（AV）专业企业。爱华成立于1951年1，制造和销售麦克风。50年代末，进入收音机和录音机领域。特别在64年2月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。78年开始进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“TP－S30”。在80年代以后，经营范围开始多角化。81年进入家用VTR领域，85年进入计算机通信用MODEM领域，94年进入生活关联产品领域。但是，音响产品仍然是该企业的主营业务，占有绝大部分的营业收入。如表1所示，爱华从80年代后期以来，成为全球性经营企业，实现了企业的高度成长。爱华的销售额在87年为718亿日元，此后持续每年增加，到97年达到3164亿日元，增加了4.4倍。在97年，爱华的出口比率为83.6%，海外生产比率为89.5%，是日本家电企业中积极推进当地化和全球化的企业，实现了全球性经营。爱华的高度成长在日本家电行业倍受注目。表1：爱华的基本数据年度1985年86年87年88年89年90年91年销售额（亿日元）763573718864112113831513经常利益（亿日元）-6.9-51.6-17.513.434.138.544.0海外生产比率（％）24354653494856年度92年93年94年95年96年97年销售额（亿日元）161617862419256028573164经常利益（亿日元）24.067.2100.2102.8110.7134.4海外生产比率（％）65.377.581.187.789.889.5资料来源：公司财务报表。在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从87～91年间大约6～7％一举增加到92年的20.3％，首次居于领先地位。现在仍然保持市场份额第1的地位。在98年，爱华的小型组合音响的市场份额为30％，CD型收录机的份额为32％，小型随身听音响份额为34％，在这3个领域都处于领先地位2。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润增加的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持3。“成本优势的战略价值就在于必须具有持续性。如果带来成本优势的源泉是竞争对手很难模仿的源泉的话，则这种成本优势是可以持续的”4。那么，在竞争异常激烈的日本音响市场，爱华的成本竞争优势是如何形成的，是如何在这么长的时间维持成本优势的；同时，爱华是如何实施以低价格为中心的营销战略的，这种营销战略成立的基础条件是什么？对这些问题的研究是本论文的目的。本论文以爱华公司80年代以后的营销活动为研究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的展开过程和成立条件。二成本优势形成的过程在86年的时候，由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提1爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。2《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。3M.E.Porter指出“如果企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本优势”。Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress.4Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress,pp123.高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的CD播放机的价格也只有3年前的3分之15。进一步，在出口市场，85年以后的日元大幅上升，给高出口比率的音响行业重大的打击。例如，86年音响产品出口额为9637亿日元，只有上一年的81.52%。音响市场的萧条，国内外市场的激烈竞争，日元对美元升值等因素给音响制造企业以及大企业的音响制造部门深刻的影响。对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即VHS制式与BETA制式竞争余波的影响。爱华从81年以来，以OEM生产形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR产品。曾经达到月产超过2万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR的制式逐渐统一到VHS制式，爱华的BETA制式VTR的生产急剧减少，到了86年基本上停止生产VTR产品。这样，日元升值，音响产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在86年度的业绩大幅下滑，造成51.6亿日元的大幅赤字6。在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在86年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年出现了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的90％。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危险的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是1美元贬值为只相当于150日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我决定扩大新加坡工厂的生产规模。实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的减少。原因由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成。但是，只要看看国内工厂的厂房，就清楚它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房。因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，把资金拿到海外去建立新的工厂”7。这样，爱华为了提高业绩，采取向海外转移生产的经营再建战略，彻底追求成本的削减。实际上，爱华在1974年12月，出于追求低成本劳动力的考虑，在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地，这时爱华最早在海外设立的生产工厂。在80年9月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂。到85年为止，爱华的海外生产比率和出口比率分别只有24％和39.1%。以86年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移。86年5月，爱华把委托国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产。向新加坡工厂转移的产品是价格为2～3万日元左右的出口用低价格收录机。在新加坡工厂生产出来后直接从当地向欧美市场出口。但是，在把国内工厂的生产部分向海外工厂转移的同时，海外工厂的现有生产能力出现跟不上的情况，需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第2家工厂，爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行8。这个工厂的占地面积2万7千平方米，建筑面积6853平方米。进一步，爱华把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工厂，专门生产基板，降低零部件的生产成本。这样，新加坡成为爱华在海外最大的生产基地。在新加坡生产的产品向包括日本市场在内的全球市场出口。爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了减少生产成本，也是为了减少其他的成本。关于这个方面，爱华的现任董事长指出：“87年开始大规模在新加坡生产。把生产向新加坡转移不仅仅是从劳动力成本方面考虑。当时，新加坡的劳动力成本确实便宜。但是，在AV产品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，组装所需的劳动力成本只占全体的7％左右。所以劳动5《日本电子工业年鉴87年》，617页。6爱华公司财务报告书。7《周刊钻石》，1996年6月15日，34页。8《日经产业新闻》，1987年2月7日。力成本不是在决定组装工厂向海外转移时的决定性因素。重要的成本是出了工厂门以后的成本。例如，国家之间在基础设施利用费方面差别很大。例如。通信费用，当时日本和新加坡相差在3倍到5倍之间。港湾设施的使用费，新加坡要便宜许多。从新加坡至洛杉矶的船运费比从横滨至洛杉矶的船运费便宜许多。这些看不见的成本其实象山一样高”9。爱华把海外生产向新加坡大量转移的理由除了上面谈到的劳动力成本和基础设施成本较低之外，还有以下3点：（1）外汇汇率稳定所带来的竞争力。当时，由于新加坡采取的是与美元联系的汇率政策，因此汇率稳定，汇率风险小。（2）由于音响等产品的成本85％来自于向外采购的零部件，零部件的质量和价格特别重要。而新加坡及其周边有达到产品质量要求的零部件生产技术。（3）新加坡的政治安定。爱华在把生产向新加坡转移的同时，对国内工厂进行整理和人员削减。86年7月，有700多职工（占总员工人数的22％）响应公司的号召办理了退职手续。86年7月17日的《日经产业新闻》是这样报道的“以经营恶化为背景，爱华从本月8号开始在公司内部计划招集700名退职者，预定该工作在25日完成。但是，只在一周之内报名员工就达到700人”。人员整理圆满解决的主要原因是当时国内整体经济环境好，社会上提供的雇佣机会多。爱华不光对生产人员进行削减，也对营业人员进行削减。把国内销售和服务据点从80家减少到40家（87年），取消各地营业所的流通库存，所有商品的配送委托索尼的流通部门来完成，把各地的售后服务工作也委托给索尼的售后服务部门来完成10。以生产的海外转移和国内业务的重新组合为主的经营重建战略实施的结果，到88年度的海外生产比率达到53％，经常利润达到13.4亿日元。在89年，新加坡工厂的生产额占到爱华公司总生产额的43％，在新加坡生产的产品的出口比率达到94.5％，其中，20％是返销到日本市场，其他的向欧美和中东等地区出口11。从而，在新加坡的生产基地成为爱华的战略性生产和出口基地。爱华在把生产向海外转移的同时，把高附加价值的产品放在日本国内大量生产，中级和普及型产品放在国外大量生产。形成国际分业体制和量产体制。例如，在小型随身听产品方面，爱华的生产规模从87年的年产80万台，激增至90年的650万台。生产的工厂为日本的岩手工厂和新加坡工厂。其中，高级随身听由岩手工厂生产，90年年产量大100万台；普及型随身听在新加坡工厂，月产达40～50万台，90年年产达550万台12。从产品市场分布来看，大约300万台向欧洲出口，其他向日本，美国，东南亚，中东等地出口。爱华向海外转移生产的方式除了上面谈到的设立自己的工厂之外，还向当地的企业进行OEM委托生产（外包生产）。爱华在80年代后期开始，向东南亚和中国的当地工厂委托组装产品。这也是使得爱华产品比竞争对手的产品要便宜的原因之一。例如，爱华在91年向中国的协作工厂委托生产两种型号的立体声收录机，并以1万500日元的低价格投放日本市场。由于采用低价格的机种大量投入市场，使得爱华当年该产品市场份额达到20％，处于第1位13。当时，行业有一种看法，认为“仅仅为了低价格，而委托当地厂家进行生产加工，容易造成质量下降的现象。存在由于某个产品质量的下降而破坏企业品牌形象的可能性。长期来看，最好不要这么做”14。对此，爱华基于“如果便宜而质量差，即使现在有销路。也是不会长久的”的认识，不仅从设计到制造的生产阶段严格进行质量管理，而且从零部件的模具制作开始对组装厂家和零部件厂家进行细致的作业指导和质量控制和检验，努力保证海外生产的产品的质量。爱华拥有长年积蓄的海外生产和零部件采购的诀窍和机能。爱华的主管人员在强调本企业的成本优势时说“相对于竞争对手的产品来说，爱华只要调整机种和零部件采购的方式就有增加利润的余地。9《日本经济新闻》，1997年1月12日。10《日经产业新闻》，1987年6月23日。11《日经产业新闻》，1989年9月8日。12《日经产业新闻》，1990年12月12日。13《日经产业新闻》，1991年11月12日。14《日经产业新闻》，1994年2月1日。生产成本还可以降低”15。先锋公司新加坡分公司的主管证实“同样是当地生产，爱华的生产成本比别人要低3成左右”16。爱华通过把生产基地转移到海外，在海外大量生产的方式形成了成本优势。这样，爱华基于成本优势实施以低价格战略为中心的营