叶茂中16个营销关键词之十一试错

叶茂中：16个营销关键词之十一试错试错总有那么一些词，第一眼看着别扭至极，再看一眼却有种不协调的美感，多看几眼，往往就得赞叹造这词的人了，生生是这么拧巴的东西，竟然捏到一块也不觉生硬。比如“残酷青春”刚看第一眼觉得太扯淡了，要多矫情有多矫情，青春这样一个阳光属性百分百的单词要是还能和残酷二字放在一块，那真叫我们这些伪大人情何以堪，干脆大家都别活了找块豆腐撞了吧，十几岁的人生都称的上残酷，那大家现在过的日子简直是十九层地狱。再看第二眼，生生闪回起诸多画面，《动物凶猛》、《麦田里的守望者》、《猜火车》、《牯岭街上年杀人事件》、《燕尾蝶》、《十七岁的单车》，暴力、压抑、流浪、背叛、自我放逐、愤怒、性爱、空虚，这些东西一样不少的在青春时代里粗糙的自由蔓延，在社会的角落里被人遗忘的生存，快速、漫无目的而又草率的野蛮生长。残酷么？触目惊心，可是后悔么？一点也不。甜蜜的青春只是一半的景象，年轻人犯错误，上帝也会原谅。即使一次次在无知和放纵里撞上冰冷围墙，也可以大声说，这是时间给我的权利，犯错是天经地义，犯错是天赋特权，要是没有错误的青春，那未免太无趣也太浪费了点，不是么？于是愈发显得成年人的可悲，十七岁不再的时候，好像已经没有犯错的勇气和权利，因为生活的道路就这么眼睁睁的变得愈发逼仄，再犯错好像就无法从头？大错特错！无论是十七还是七十，都一样有犯错的权利，无论是只管自己还是关乎万人，都一样有犯错的权利，并且我们也一直在犯错。只是成年人已经该具有一定的能力，我们不再傻呵呵的乱撞直至头破血流为止，而是做些理智的选择和判断，再去合理的犯错误，有效的犯错误，冷静的犯错误，学会曲线成长。试错是一条曲线成长之路营销不仅仅是研究规律，更是一门关于实践的艺术。实践是检验真理的唯一标准。因此，我们也必须通过有效的营销实践去验证假设，这个验证的过程，我们称之为试错。错？各位看官是不是很惊讶？因为我相信每一个人都希望能够预知未来，这样就可以尽可能地规避错误，在市场营销上也意味着可以走离成功终点最短的那条捷径。我们应该还记得失败是成功之母这句老话，但在成功学泛滥的今天，越来越多的人更愿意相信成功带来成功的逻辑。两点之间直线距离最短，这是数学常识。条条道路通罗马，希望走直道的永远是大多数，可是当所有人都走上直道的时候，直道是不是就会过于拥挤了呢？因此，我们在服务成长性企业的过程中，更愿意相信离战略目标最近的反而会是曲线（资源优势突出的大品牌往往走的是直道）。而在勾勒曲线的时候，最重要的是不怕犯错，人走我不走，以差异化策略启动，并随时根据最终战略目标调整营销方案，而每一个错误的发生，都会让企业离最终目标更近一步。就如我们服务的爱华仕箱包，2008年刚接手这个项目的时候，企业还处于从生产型企业转向营销型企业的初级阶段，4年内销尝试的结果是1400万销售900万左右的库存，每年的渠道退货的运费都在100万左右，品牌力不足、渠道不认可、团队不成熟是当时企业非常大的营销问题。但在深度研究后我们认为这还不是最根本的问题，最深层次的是企业希望走直道的价值观：以个性化的设计在大卖场渠道售卖高利润的产品，在短期内体现品牌的附加值，同步实现品牌的价值和规模。应该说，这是每一个成长性企业打造品牌的初衷，而且确实也是大多数国际品牌走的路线，但本土企业与国际品牌最大的区别就在于是否具备有竞争力有消费认知的品牌，人家有我们没有，因为品牌力总是需要时间长期积累才能实现。爱华仕品牌之前4年的营运虽然并不成功，但对企业和项目组团队来说，这都是一个弥足珍贵的试错过程，因为有这样的试错，双方才形成一个共识：要一步到位实现品牌溢价和规模，以企业当时的资源在短期内根本难以实现。因此，我们为企业规划的第一个五年计划就变得非常清晰：将规模成长彻底化，也就是说要在尽量短的时间内，实现产品销量的快速增长，以销量增长带动品牌力的提升，当品牌集聚了更多影响力及资源后，再逐步实现品牌的价值成长。同时围绕规模成长的战术思路也愈加清晰：首先是依托大卖场和电子商务实现终端的规模化；其次通过买手制降低个性化比例实现畅销产品的规模化；第三通过产品外包降低生产成本实现产品的平价化；第四，重新改造品牌形象，以大象为品牌符号建立品牌识别体系，在有限的传播预算下实现品牌传播效果的最大化。新五年规划的执行效果非常理想，2009年5000万，2010年2个亿，2011年5个亿，这还只是销量上的变化，而另一个变化是大量的优质经销商开始关注爱华仕品牌，为我们进驻商场渠道提供了很好的基础；最大的变化则是一些国际品牌开始关注爱华仕，并希望与我们合作，如托马斯火车头、鲍勃工程师等在国际上非常有影响力的品牌已经开始与爱华仕合作。可以说，爱华仕品牌已经初步具备了走价值成长的资源优势，这为下一步规模和价值兼行的第二个五年计划奠定了非常好的前提。在爱华仕这个案例中，可以发现企业的品牌战略目标其实从一开始就是清晰的，但是战略目标并没有根据企业的实际资源情况转化成方法，试图一步到位实现品牌价值与规模，这看起来似乎是最短的直线反而导致企业走了弯路，但这条弯路就犹如红军长征般的洗礼，在与我们合作后企业非常快的接受了曲线成长的思维并进行了战略调整，一个新兴的箱包品牌正逐步长成。塞翁失马焉知非福，市场营销也同样如此，定位意味着牺牲，成功需要取舍，关键还是在于我们是否用积极的心态去面对，有时候为了更长远的战略目标，企业必须学会走曲线甚至去主动经历错误。就如一颗树要长成参天大树，树干很重要，但是枝枝蔓蔓同样重要，没有这些就不能为树干的成长供应足够的养分，对吧？乔布斯有一句名言：你不可能充满预见地将生命中的点点滴滴串联起来，只有你回头看得时候，你才会发现这些点点滴滴之间的联系。所以，你要坚信，你现在所经历的一切都将或多或少与你的未来产生关联。如果我们研究苹果2001年后腾飞的轨迹，IMAC、IPOD、IPHONE、IPAD等，你会发现一些非常显性的标准：苹果提供的商品在品类选择上总是市场空间很大且相对成熟的大众电子消费品；在推出新品时总是力求消费者能感知能体验的最大差异化，而在价格上也是社会精英分子能接受的范围之内，肯定不低但绝对不是天价，这些标准使得苹果推出的产品总能取得巨大的成功。再来看看2000年前的苹果公司，你会发现的是一连串的错误：1983年售价高达1万美元的LISA电脑是一个错误，1989年重达7KG的个人便携电脑是一个错误，还有1995年悄无声息、无疾而终的Tailgent计算机操作系统，更有只能存储8张照片、没有屏幕、没有变焦的全世界第一台数码相机Quicktake的惨淡收尾，一系列的错误直接导致在1997年苹果彻底的进入了低谷，以至于戴尔公司的创始人公开表示：“如果我是苹果的CEO，我就会把公司关了，把钱还给股东。”我们现在总用耀眼来形容苹果品牌，对乔布斯更是用天才来形容，但可以看到乔布斯和苹果同样走的不是一条直线，没有那一连串的试错，可能就不会有现在一连串的成功。就拿苹果体验式专卖店来说，最初也是一项大胆的尝试，但是今天，仅2011年，苹果专卖店销售额就超过140亿美元。RetailSails今年8月份的数据称，苹果专卖店平均每平方英尺带来的收入是5626美元，超过了蒂芙尼(2974美元)和Coach(1820美元)。而在苹果专卖店出现之前，电子产品专卖店并没有成功的先例，而专卖店所依赖的几个重要的能够导致成功的因素并没有引起足够重视，直到乔布斯发掘了这几点。1简化销售：和苹果的产品一样，乔布斯对专卖店销售各个环节—从进入商店到付款—做了高度的简化。比如强调要让顾客一进入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程;减少出示信用卡和打印凭条这样的步骤。最新的一个例子是苹果利用GPS定位顾客。只要在苹果官方商店内下单，并且带着打开定位的iPhone来到店内，店员就可以知道顾客在店内的位置，直接把商品送过去。2销售关系：苹果专卖店和其他零售商最核心的一个区别是店员不以销售为目的。店员的收入和销售额没有关系，而是专注于帮助顾客，这样可以加强顾客和苹果的关系。而大多数的零售商的店员都以销售为目的，甚至是不需要的产品，这样无法加深顾客与零售商的关系，顾客自然也不愿付出溢价。3完美细节：苹果的成功和创新都离不开细节，专卖店也是如此。比如讨论厕所标志该用哪种灰色;铺地面所用石头的颜色、纹路和纯度都有特别要求;乔布斯对楼梯的设计极为重视，甚至因此获得了两项与之相关的专利。在这之前，你能想象一个卖电子产品的会这样设计专卖店么?（如图1：左起依次为苹果纽约专卖店外景、伦敦摄政街苹果专卖店内景、上海浦东苹果专卖店外景）“销售圣经”里最重要的一条是—你推销的是煎牛排时的滋滋声，而不是牛排本身，因为是滋滋声让人流口水。苹果专卖店提供的也是这样的滋滋声：城市中心的繁华位置，极简完美风格的专卖店里，了解和享受各种创新的产品和服务，并且有专家在旁随时解答问题。人们到苹果商店是追求一种感受，并且他们愿意为此支付高价。当然，最后还有一个应该解答的问题是，为什么苹果敢于这么做。乔布斯的追求完美当然是一个原因。勇于试错也是另一个重要原因。在《商业的常识》这本书中，作者将乔布斯和史玉柱做了一番比较，写得非常有意思，他们在不同的商业环境里用各自不同的价值观和方法获取大量的财富，但两人之间有一个共同之处，就是都经历过极大的挫折，并在挫折中获取了力量，在巨人大厦成为烂尾楼之后，史玉柱始终将房地产看做一条高压线，据说只是为了把握一条原则，那就是尽量不做企业无法掌控、发展规律无法研究清晰的行业。对无常对，错无常错，直线不一定短，曲线不一定长，只要不偏离战略方向，何妨试一试呢？市场调研不能替代“试错”也许会有人反驳，为什么一定要试错，我们完全可以借助调研，作出判断，应对市场需求。随着现代营销知识在中国的深度普及，特别是如宝洁、可口可乐等重视市场调研的国际性品牌越来越多的进入中国，很多中国企业也逐渐认识到市场调研的重要性。“好的策划来自80%的脚和20%的脑”著名的二八定律又告诉我们，市场调研是由“调”和“研”组成的，也就是信息收集和信息处理两个部分，获取信息的渠道、方式、技术越来越丰富、多样，另一面却是信息处理的难度越来越大，处理、判断收集来的信息并作出正确的决策已经成为营销是否走偏的关键拐点。因此，我们要反问：你的判断准确吗？你的结论时效性如何？可能不少人都知道可口可乐曾经全面推出过一款“新可乐”，这在当时没有震惊世界，至少也震动了美国的一代人。1985年在即将迎来可口可乐百年诞辰之际，可口可乐公司突然宣布换掉沿用了99年秘不示人的经典配方，改用口味偏甜、更适合年轻人的“新可乐”全面取代“传统可乐”，做出这一决定确非草率，在三年前可口可乐就发动了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研的活动，1982年，可口可乐深入10个城市展开深入的调研活动，数据确实显示消费者希望尝试新的可乐，更偏爱口味稍甜的可乐。获取的信息不假，但得出如此重大的结论似乎为时过早。从30年代开始可口可乐就不断的遭受百事各种挑战，到70年代百事对可口可乐发动了一系列正面进攻和挑衅，并一度威胁到可口可第一的市场地位，可以说采取行动是势在必行。一系列数据都在显示口味问题，于是从口味着手似乎是顺理成章的判断，这也是市场调研常常进入的误区，一方面定量的数据研究很难显性的反应品牌及文化层面的东西，另一方面太过显著的信息常常遮住一些关键却难以被察觉的因素，最终以至于判断失误，这常常难以避免，在可口可乐也不例外。得出调研结论，随后是全面的以“新可乐”取代“旧可乐”，紧接着是一场全美的可乐风波。事实上市场调研的作用在于预测并依此做出决策，但这其中存在一个决策正确与否的困惑。可口可乐在哪个环节出了错？调研数据并没有问题，但在对这些数据的处理上出了偏差（这其中百事可乐的干扰因素确实很大）。调研的结论不是之前获得的数据支撑起来的，数据是推导这一结论的必要条件，而不是充分条件，也就是说市场调研是起到推导作用，而不能论证，试错却正好可以弥补这一环节。调研结论得出后，市场调研可以结束，但不意味着可以进行全面执行，要知道，你还没有充分证明这些结论的可靠性有多高