学习营销系统与销售控制几点认知

学习营销系统与销售控制几点认知2目录2013/6/11.对营销管理者角色认知2.对如何做好营销管理者认知3.如何做好销售控制管理是公司营销管理成功关键认知4.对营销管理体系职能认知5.人力招聘跟不上公司销售需求认知6.对公司不良风气认知7.对网络营销认知8.对最强五种营销方式认知9.对执行力认知3公司营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此营销管理者的工作、行为、决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。所以说营销管理者必须认清自己的角色。1、状态分析：存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。※现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！一、对营销管理者角色认知2013/6/142、状态分析：看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……，一直玩下去。1）怎么做才能成为依波一名优秀的销售员？依波表与营销专家一起制定了《光大依波销售员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。2）怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理？华为制定《优秀客户经理模型》，从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。※现代营销管理者的角色之二就是不仅自己会做，更应该指导大家做。要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！指导成就销售！一、对营销管理者认知2013/6/153、状态分析：在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。※现代营销管理者的角色之三就是不是做大英雄，而是做系统的构建者。在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！一、对营销管理者角色认知不是做大英雄，而是做系统构建者不仅自己会做，还应该指导大家做不是自己做，而是组织大家做2013/6/16二、对如何做好营销管理者认知分析：企业为什么要设立主管、经理等职位，就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失去了意义，一旦形成风气，就会出现经理们对自己的签字毫不负责，帮着下属和客户向上级要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部员工，必然是琐事缠身，天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。应对：1、在公司内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序,推行位阶管理规定之前，营销管理者应先和总经理、董事长沟通，获得他们的支持，使他们明白：①位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。②逐级汇报可以使营销管理者脱身琐事，腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。③以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主，推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。④位阶管理推行初期，会让很多人觉得麻烦，效率降低，实际上低效率的原因不是因为位阶管理，而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。⑤位阶管理推出之后，身为营销管理者你会灵活对待，给紧急问题开绿灯。2013/6/17二、对如何做好营销管理者认知应对：2、在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异常紧急事件和市场动态汇报，一切公文必须逐级审批，不得越级汇报。3、视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。4、位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回，批评当事人不遵守位阶管理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。5、经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准，培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧，提醒他们慎用自己的签字权。6、对已接受了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。7、有些特殊情况营销管理者需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找营销管理者投诉，某部门正在执行一项重要业务（如产品促销）营销管理者需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见，或者你今后真的想亲自抓该部门的工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。2013/6/18二、对如何做好营销管理者认知应对：8、当你的下属主管和员工发生冲突（如：员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的（如唆使员工贪污公款等）否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪，过后再追究主管的责任，要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以通过正常渠道申诉（逐级汇报，会议上当面提出或报申诉信给营销管理者同时抄送主管），但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率，企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来。以上位位阶管理对策就完全可以解决工作不良现象：“踢皮球”导致员工“踢皮球”的原因不外乎两种：一是前任老板“事必躬亲式”的工作方法，使下属养成了不良工作习惯；二是员工缺乏责任感，压根儿不想完成上级交给的任务。对前者要予以教育，使其提高工作的自主性。对后者则应给予严厉的批评，帮助他们根除不负责任或逃避责任的恶习。2013/6/19三、如何做好销售控制管理是公司营销管理成功关键认知地面销售控制管理主要包括：销售财务控制、销售人员行为控制、合同管理与退货控制、客户管理等。其中销售财务控制与销售人员行为控制是销售控制管理的核心。如何采取有效地面销售控制管理方法？一）企业销售控制的实施1．销售财务控制的实施。销售环节必须通过财务管理来控制销售成本，加快货款回笼速度。(1)销售费用控制。(2)应收账款管理。2．销售人员的控制。在销售过程中对销售人员管理包括对销售人员进行选用和培训、对销售人员的工作进行检查和评估以及建立合理的薪酬制度。这三个方面在对销售人员的管理和控制活动中是不可或缺的。企业应该为销售人员提供一种具有激励作用的薪酬制度，也就是说卖的产品越多，他们得到薪酬越多。佣金制度对人们工作有激励作用，但永远不停的工作会让优秀业务员倦怠。或许最好的办法就是薪水加上奖励津贴。2013/6/110三、如何做好销售控制管理是公司营销管理成功关键认知如何采取有效地面销售控制管理方法？续上：介绍三种较为常见的奖金制度：1）完全薪金。在这一制度下，无论销售好坏，销售人员每月或每星期都能得到固定薪水。这种制度通常用在产品销售周期很长或价格非常高的产品。这种制度的优点是业务支出容易控制，缺点是对业务员缺少激励性。2）底薪加佣金。采用这种制度，业务员可以领取一笔以后不用扣除的底薪，外加业绩的佣金。其优点是，底薪让业务员有基本保障，佣金则让业务人员有向前冲的动力；3）底薪加提成。底薪加提成制使员工有一笔固定底薪收入，如果业绩达到某个标准以上还可另外拿提成。优点是容易控制，达到业绩目标才付提成。缺点是会诱使管理阶层设定较高的业绩目标，使业务人员因无法达到目标而土气低落。实行哪种薪酬制度应该根据业务的具体情况而定。例如对于企业产品刚刚进入的市场或处于成长期的市场，应采取底薪加提成制度，鼓励销售人员开拓市场。“只有给马儿吃草，马儿才能快跑”，薪酬制度的激励因素在销售人员的控制过程中是十分重要的。2013/6/111三、如何做好销售控制管理是公司营销管理成功关键认知如何采取有效地面销售控制管理方法？续上：3．销售合同管理和退货控制。一般情况下销售人员不具有财务权利，在与客户订立销货合同时应将合同的复印件传回企业，由企业法人代表或受托人来签署合同。这样就基本上杜绝了销售人员利用假合同来欺骗公司的可能性。当产品出现滞销或质量问题时，本着对客户负责的精神，可以给予无条件退货，这样既保护了客户的利益，又维护了企业的声誉和品牌形象。为了防止这样的情况发生，应实行严格的退货审批程序，而且，要追究退货的销售责任人。如公司规定非质量问题退货的时间限期，超规定时间退货造成的损失，按发货时间计算由办事处或销售人员按比例承担退货损失。应该说，在严格的销售控制下，销售人员不仅没有空子可钻，而且也可以尽量避免因销售退货而带来的经济损失。二）企业在实行销售控制管理中应注意的问题1．销售部门应该作为企业的职能部门而存在，不应该使其具有财务权力。2013/6/112三、如何做好销售控制管理是公司营销管理成功关键认知如何采取有效地面销售控制管理方法？续上：2．对销售人员下达销售任务时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。前面已经提到，管理者可以运用BEP分析模式根据销售费用和价格的变化，为销售人员制订一段时期内比较合理的销售任务。但在实际销售活动中，销售人员在年初时根据往年的销售情况对新一年的销售量有一个大体的估计，销售部在确定销售计划时要与销售人员进行沟通，充分听取他们的意见，这样制订的指标和计划才比较符合实际。如果只凭主观预测订立过高的计划，销售人员会因无法完成任务而受到惩罚。当他们的积极性受到挫伤时，或消极怠工或辞职转去其他的企业并将客户带走，从而为企业造成损失。3．加强对销售人员的绩效考核，及时掌握并保存有关销售人员活动的信息资料。销售人员年末的绩效考核直接关系到他们