沃特斯色谱部：美国市场实地销售(A)

沃特斯色谱部：美国市场实地销售（A）WATERSCHROMATOGRAPHYDIVISION:U.S.FIELDSALES(A)案例分析可以从三个方面来分析Waters。找出案例中存在的问题。探究销售代表Burnett是不是一个“好的推销员”。讨论Waters对推销员的管理方式。问题诊断诊断市场营销问题的一个好方法是注意案例中的company、customers和competition（3Cs）。附表1和2提供了Waters在这三个方面的统计数据。可以说，这是一家健康的、高速成长的公司，它是Millipore的一个分部。该分部在全世界制造和销售HPLC系统（均价约$25,000），70%的收入来自美国市场。问题诊断该分部的主营业务为仪器销售（占收入的62%），并在仪器销售市场占据主导地位。它也销售化学制品，提供备用零件及服务等。但总的来说，Waters总共120million的收入中，100million来自于仪器或与仪器相关的销售活动，另外23million来自化学制品的销售。问题诊断该分部拥有非凡的抱负，希望一直保持20%的收入增长率，事实上也一直保持着良好的业绩。毛利为60%，相当丰厚，分部还企图在保持其对公司13%的利润贡献率的同时有所增长。Waters的销售、利润及市场份额都表明这个案例中并不存在亟待解决的问题。问题诊断然而，Waters复杂的高科技产品——HPLC——的销售过程却是另外一回事。对这种产品的销售是一项复杂的技术活，要求销售人员具备这方面的特殊技能。像很多拜访医生的药品销售人员一样，WatersHPLC的销售人员必须熟练掌握有关HPLC的知识及应用。这是一种应用型销售，技术是销售过程中解决问题的关键。RayBurnett的表现根据附表6及案例教程可以得出HPLC销售人员生活的几个侧面。例如：Burnett花在面对面联系客户上的时间少于25%。即使加上电话联系的时间，总共也不到其一天工作时间的33%。联系时间的低比重在业界并不罕见，一名普通的推销员花在联系客户上的时间一般不到1/4。RayBurnett的表现Burnett在维护与客户的关系上花了大量的时间。高比例的电话时间，将零部件留在OtisClapp，麻省总医院机器故障，以及案例中的其他一些事实都说明Burnett的主要行为就是维护与现有客户之间的关系，或者将新仪器销售给现有客户。从现有的数据来看，Ray的代理区域是否明确（Teddie花生制品公司的电话表明并非如此），客户关系对于销售工作来说是否特别重要，以及Ray是否乐意于维持而非开拓，这些都没办法根据现有的数据确定。RayBurnett的表现附表TN-3给了我们一种方法，去分析Ray一天中的时间分配，用不同的假设条件能得出不同的结果。根据附表TN-3-I的数据，我们可以说Ray一天中将9.5个小时花在对公司收入没有丝毫贡献的行为上。一些学生会批评这种低绩效的行为，而另一些学生则根据HPLC销售过程的艰难和长期性，认为这是成功的一天。RayBurnett的表现观察Burnett行为的另一个方法是使用他的电话数据。附表TN-3-II对他一周中三天实地工作的电话数量进行了分析，并假设他每天打4个电话。根据这些数字，Burnett一年大约要打900个电话。如果把这些电话分摊到他的那些或大或小的客户身上的话，就能发现即使在最乐观的情况下，Burnett也几乎没有时间去开拓新的客户，条件更严格一点的话，他甚至没有办法以现有的频度兼顾现有的客户。当然，电话联系或销售与面对面联系或销售之间的替换能够大大增加Burnett的可利用时间，但是其销售效果相当有限。而且Burnett大量的非销售行为也限制了他做销售的时间。Waters的销售管理附表TN-4的第一部分用数字描述了Waters销售管理系统的规模和跨度，为了得出所有的预算金额，这里提出了一些假设。Waters似乎想将其销售人工费保持在销售额的10%以下，这个数字如果没错的话，对于一家基本依靠人员直销来销售仪器和化学制品的公司来说，是太低了。Waters的销售管理更有意思的是对于Waters电话拨打数量的计算结果。仅用最强的假设，Waters的电话拨打数量都明显地高于所需数量，然而像Burnett这样的销售人员却仍然没有时间去开拓更多的客户。Waters的销售人员给人的感觉是更像一位“顾客关系维护”人员，他们的大部分时间不是花在销售上面，而是花在解决顾客的问题和帮助使用新仪器上，事实上在部门里扮演了“销售公关人员”的角色。Waters的销售管理很显然，这种销售方式的成本是非常高的，但可能确实适合于销售像HPLC这种重应用的高科技设备。事实上，客户也是在一定的程度上需要更多的维护，而非销售。我们可以提的问题是：Waters的销售人员是否适合做这项工作？如果适合的话，该种销售代表的数量是否足够？是否还有其他更便宜、更有效的维护客户关系的方法，即使与现有的销售职能有很大的不同。Waters的销售管理附表TN-4的第二部分分析了Waters的人员流失情况。该分析显示Waters拥有很高的人员流失率，且因此给毛利造成的损失是$1.3million。比问题的广泛性更有意思的是对问题产生原因的探究。虽然根据现有数据尚不能得出结果。可以认为销售代表一方面迫于新制度的销售配额，另一方面其工作又是以维护与现有客户的关系为主，所以很多人都呆不住。还可以认为对HPLC的销售要求技术技能与销售技能的兼得，这种兼得本身就很困难，而且Waters的新员工多为实验室技术人员转换过来，他们觉得做销售相当没劲，然后就离开了。销售管理结构/销售行为不一致如果深入、全面地分析了这个案例的话，就可能引发对于销售管理制度层面的分析，进一步探究该制度的一致性及其对如Burnett这样的销售代表的行为所产生的影响。这里主要关注销售代表口中所述的购买过程，以及用来满足客户需求的销售结构。销售管理结构/销售行为不一致其实，Waters的关键差异性销售优势一直是应用服务、密集服务以及为那些首次使用或即将使用的客户提供手把手的技术服务。这种优势来自于一套技能，而这套技能正是所谈到的公司的“关键”所在，正是符合条件的代表得到雇佣的原因，也正是公司自最初建立以来一直服务客户的方式。销售管理结构/销售行为不一致但是还应该探究Waters实地销售组织的结构以及现行的方针和程序是否能最好地服务于目前这种销售过程，并不断促进其发展。其次，有证据表明Waters一直在寻找其关键成功规律，直到最近才得以切实执行。最后，市场在不断地发展，有必要探究Waters的销售管理制度是否已经过时。附表TN-1somecompanystatisticsI.公司绩效及对1984年的预测(百万美元)1983年1984年销售额利润销售额利润（预测）Millipore292???330???Waters1201514220.50%利润/销售额12.514.4附表TN-1somecompanystatisticsI.公司绩效及对1984年的预测(百万美元)案例中提到有1485名雇员，因此每个雇员是19831984销售额/雇员$80,808$95,622利润/雇员$10,101$13,805**假设雇员数量保持在1485附表TN-1somecompanystatisticsII.Waters各区域市场1984年的预期收入(百万美元)地区总量所占比例市场份额市场容量U.S.A.$7049.3%48%$145Canada64.060%9.5Europe4128.736%113.3Pacific2518.030%85Total142100.0%355附表TN-1somecompanystatisticsIII.Waters各产品线的销售情况(百万美元)1982收入1982比重1983收入1983比重1984收入仪器$70.2566%$75.7063%$88.50化学制品22.6821%23.1019%26.30零部件及服务13.4513%18.7016%22.60其他0.541%2.502%4.60总量$107100%$120100%$142附表TN-2仪器、交易与客户结构I.Waters销售仪器的数量1984全世界数据来源美国a1.仪器销售收入$88.50案例教程$43.372.平均安装费用$10-$40K$25.00案例教程$25.003.平均仪器销售3,540推断1,7344.每位代表销售仪器62.11案例教程30.625.每位代表年销售额$1.55推断$0.765*第1、第5行的单位为百万美元附表TN-2仪器、交易与客户结构II.化学制品的销售及交易数量1984全世界数据来源美国化学制品收入$26.30案例教程$12.96每种产品价格$175-$750$462.50案例教程$462.50平均销售产品56,864推断28,032每次订货金额＝$700年订货次数＝29,222案例教程14,405每位销售代表销售产品998推断998每位销售代表处理订货513推断513*第1行的单位为百万美元附表TN-2仪器、交易与客户结构III.Waters的客户结构19831984全世界数据来源美国40位客户占了收入的40%$54M案例教程$63.9M假设：关键客户购买45%的仪器1,363假设1,593假设：保持1位客户＝1台仪器1,665假设1,947则全部客户至少是1,705推断1,987假设：增加300位化学制品客户300假设300则全部客户至少是2,005推断2,005再次确认：平均每位代表面对40名客户2,280案例教程2,280附表TN-3I.审视RayBurnett的绩效绩效11.14.1985分钟比重%数据来源私人电话(4)13524附表2-5-3驾车时间19534附表2-5-3拨打电话“9”19521附表2-5-3计划时间6011附表2-5-3其他6011附表2-5-3总时间（分钟）570100推断总时间（小时）9.50总销售额$0附表TN-3可用电话次数/需要电话次数分析每周实地销售总天数5假设每年工作总天数225假设每年总工作周数45推断每年总实地工作天数225推断每天私人电话数4附表2-5-3每年总私人电话数900推断可用电话次数数据来源附表TN-3总客户数40案例教程大客户数8案例教程其他（80%）客户32推断1983年其业务收入$1,400,000案例教程大客户的业务收入$1,120,000推断小客户的业务收入$280,000推断需要电话次数数据来源附表TN-3如果大客户每月需要4次电话384推断6次576推断8次768推断10次960如果小客户每月需要0.1次电话38推断0.5次192推断如果开拓1个新客户每月需要1次电话???2次???4次???所需最少电话次数422所需最多电话次数1,152＋新次数每年所需电话次数数据来源附表TN-4Waters的销售管理I.数字任务/头衔薪水(K)佣金(K)人数总支出(K)数据来源C.Graziano副总裁$150$501$200假设大区总经理75253300案例教程地区经理45158480案例教程销售代表2410571,938平均值服务代表244531,484案例教程技术支持3008240案例教程销售支持20026520案例教程总人员支出=$5,152销售人员支出所占比例=4%附表TN-4Waters的销售管理对上表的说明：假设间接销售的支出与直销的支出一样，则他们在销售人员上支出大约占总人员支出的10%。如果所有销售代表每年都有225个实地工作日，并且每人每天4个电话的话，则Waters的可用电话次数是51,300=4×225×57。如果有40×57＝2,280个客户的话，则每年理论上可以给每个客户拨打22.50个电话。附表TN-4Waters的销售管理II.如果流失率为15%，则每年有8.5个销售代表流失掉。如果流失一位销售代表给销售额造成的损失是$260,000，则每年要损失$2.2M，或者损失约1.3M的毛