第二讲市场营销环境

第3章市场营销环境世界经济发展七大趋势信息引领经济发展技术表现为独立的商品形态私人资本成为国际资本流动主力国际经济体系面临重组高素质人才无国界流动各国之间的依赖性增强发展中国家改革和开放相互兼容2014企业面临的经济环境民营企业：投资营商环境持续恶化企业生存：最后不得不降价求生存。形成价格战，以至于偷工减料。租金高工资上涨压力大思考：企业的营销环境包括哪些内容？第一节市场营销环境的含义及其特点第五季的营销分析资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体放出声来，要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费+神秘配方，这个新产品着实调足媒体胃口。2002年初，健力宝以３１００万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近１００万元巨额广告费用。定位世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。产品延伸张海团队在市场启动之初，推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。当“第五季”世界杯广告在6月份铺天盖地的时候，除了张海的老家河南等少数几个中原省市，大部分地方都见不到铺货。甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到“第五季”的产品。在怀柔的北京生产厂国庆之前刚刚上马”第5季”的生产线，还没有大规模生产，更没有大规模进入市场。产品生产在新的渠道战略中，健力宝将保留9个直供商——家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，其高昂的进场费也将由健力宝支付。其他将由各地的经销商进行供货，包括一些非常大的零售终端，如广州好又多、西安家世界等。产品渠道产品渠道销售公司的另一个重点就是建立第五季的品牌店，包括制作标牌、重新装修门店、设置冰柜、张贴发放宣传品等措施，“所有这些内容健力宝公司都不会向店主收取费用，而算在营销费用中。”由于要同城管、工商等各个部门打交道，工程进展不象健力宝想象的那样快。这样的品牌店，全国是5000家。第五季的失败之处在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，对于快速消费品来说，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。同时推广多规格、多产品，因为无法判断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。另外对于生产厂家来说，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售管理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。第五季的失败之处由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。第五季代价错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。1、科特勒的含义：不可控制、参与者和影响力与企业营销活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的集合，是影响企业生存和发展的各种外部条件。注意理解：潜在关系一、含义2、包括微观环境要素宏观环境要素直接营销环境间接营销环境主从关系3、营销环境的发展（企业的外界环境化）销售市场政府、工会、竞争者自然生态、科技、社会文化政治、法律二、特点客观（非意志性）差异（地点）多变（时间）相关（相互制约）不可控性三、市场营销环境与企业活动环境企业要适应环境企业企业没法改变环境联系现实思考：1、企业往往有的习惯思维——讨价还价：将供应商作为竞争对手，尽可能减弱其讨价还价的能力。2、思考：在经济活动中，上下游企业之间是什么关系？竞争还是共生？内部环境对营销的影响。顾客作为核心功能，营销作为整体功能。而且还应该是全员营销。四、营销部门与内部环境丽兹·卡尔顿饭店的内部文化VS.华为文化的大讨论丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。在挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（PatrickMene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。华为究竟是一种什么文化？2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。但华为新闻负责人对《商务周刊》表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”。由于深圳四季都比较热，按照华为中午12点吃饭14点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。《华为基本法》的出笼外界关于华为文化的最著名论断是——狼文化。狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”吴春波对《商务周刊》回忆说。已经在华为待了11年的吴春波是《华为基本法》的起草人之一。但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。华为市场部甚至提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。在吴春波看来，任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一，基本法不是法，不能够写成法律；二，基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。吴春波认为，《华为基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。”在他看来，《华为基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。以高绩效为核心的竹笋文化《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。思考：1、华为公司企业文化与丽兹·卡尔顿饭店是属于企业的什么环境？2、华为文化有什么突出亮点？3、卡尔顿饭店有什么特色？案例：美的——帮出来的好汉、美的的成功，除了严格按照市场策略行事以外，还有四大优势：规模和品牌优势；技术优势；美的集团化发展的辐射力；渠道优势。企业责任2、美的的渠道建设：与上游供应商之间的战略伙伴关系。与销售商之间的合作关系。3、美的与上游供应商和下游经销商之间的关系是“同心、同步、同超越”。同心：真正稳定的上下游关系，建立长期的战略合作关系，上下游企业对对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。同步：美的是一个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，而上下游