营销课程

向现代营销要效益营销的本质及功能向战略要未来向营销要效益营销的内部和外部两个驱动像大企业一样思考像小企业一样行动人们总习惯于将成功（景气时）归功于自己，而将困难（不景气时）归功于行业经济一直在这里，行业也同样在那里，只是很多人看不清，没弄清它的脉搏很多人只能看到眼前的事情，或者认为眼前的状态会永远持续下去，那么说明有“视力”没“视野”实际上，任何行业、任何时候、任何状态，都有人挣钱，都有人赔钱关于行业与成功问题本身就是机会，很多人没能理解所谓“机会”的本质问题的背面是什么？是机会大问题大机会，小问题小机会，没问题没机会将成功建立在问题基础上向战略要未来优秀的战略：能够顺大势，做大事糟糕的战略：爬到梯子顶端，才发现梯子靠错了墙向营销要效益当战略确定之后，或者短期内无法大规模调整战略时候，那么你就要全力以赴开动“营销”这架战车营销是企业在短期内获得效益的最有力的钥匙战略与营销营销=经营销售销售是需要经营的孩子的成长需要培养的没有不好的孩子，只有不好的老师没有不漂亮姑娘，只有懒惰的女孩没有不好的行业，只有不好的管理没有不好的国家，只有落后的思想以客户为中心站在客户的角度思考问题“站在对方的角度思考问题”，这句话说起来容易，做起来难营销的核心永远铭记营销核心——”以客户为中心““以客户为中心”，是颠扑不破的永恒的商业制胜真理卓越的公司向来不是靠运气，而是永远以客户为中心。不管是资本意志，还是未来召唤的人类使命感，其实都远离了真正的商业本质——以客户为中心。无视客户，拒绝尝试，自大傲慢，是不少大公司失败的基本原因。“以客户为中心”意味着以侍从的身份服务别人细节、过程、动态持续应变，持续创新永远如履薄冰应对变化的竞争，唯一的办法是变化自己营销在竞争上表现为：将同样的产品（服务）卖出“不同”任何产品（有形或无形）就其基本功能来说，与同行业的产品都是相同的，但营销就是将同样的事情弄出不同的感受营销的竞争表达这个行业究竟卖什么？你的行业到底卖什么？哎呀！你说：“路老师，这还需要你讲吗？我都做了30年企业了，我还不知道我这各行业卖什么呀！”医院卖什么？宾馆卖什么？这是一个简单的问题，但极其需要智慧来回答！运输行业的营销本质究竟是什么？物流？服务？价格？……运输行业的营销本质究竟是什么？让客户安心让客户对结果安心让客户对过程安心让客户对结果安心时间质量数量让客户对过程安心状态动态态度如何让客户对过程满意？全天候信息系统（卫星定位）服务组织架构设计内部控制营业效率持续服务创新服务过程监管……服务业营销特点对结果的满意，不能取代对过程的不满意对过程的满意，可以取代对结果的不满意客户反馈之一：“马士基所有的货品具体方位都随时知道，而中远你货给他船到哪儿了都不知道，中远打价格战拿订单，每吨56美金，马士基始终坚持不降价，反而提价价格是中远的三倍156美金/吨。他不断提升服务，马士基服务好，管理细致，准确性高，生产厂家要根据货物到期来安排生产，中远到岸时间遥遥无期，本来4号到，他拖到了第二个月到；中远物流的ERP系统相对比较落后，马士基有自己的卫星定位系统，自己放的卫星，船在哪里，都有显示每天都有货物的行程位置报告给客户。马士基正在整合全球的海运资源，有的撑不住，已经被他收了。中远的ERP系统的进出货物配置的资源准确度不够，比如说某日的货物量是多少？如果这个数字不准确，怎么安排船呢，他这种调配方法准确度太低，原因可能是基层的电脑联网不够，中远把他的业务转包给第二层，不是自己来经营，都是内部关系来做的二级经销，分销点一定要自己直接经营的，马士基都是自己的直接经营的，今天客户的船号一录入进去或条码系统全部都显示出来，这就是海运的准确度”。客户反馈之二：“中远的固定资产投入太大，中远向世界扩张都是使用收购模块，中国的对外投资一定要控制，上市公司的资本会一定要有风险意识”。“马士基是把货运产品做了金融延伸，就是说货物没到港，我可以用船票到银行随便可以变现。把金融产品嫁接到货物中。马士基可以为所托运的的货物做资金担保，现在很多生产企业缺资金，马士基船长开出来的船票就可以变现，上市公司的一定要用货物产品做载体，加入金融衍生品种进去，没有金融衍生产品，这个企业是做不起来的，货运没有准确度就没有信用，银行也担心你，银行就是靠信用放大资本金的”。客户反馈之三：“各系统各部门不能达到协调效应，如果各自为政，就不能把各省的各国的全世界的资源高效整合起来，各自为政造成资源极大的浪费，比如说船一到厦门，厦门的网点可以把江西及附近区域货物一同装船，马士基船进港三小时就装好了，成本就降低了。而中远所有的货物等一家的货到，等上一天要花多少钱呀？造成成本的极大浪费”。客户反馈之四：“马士基就是他的客户忠诚度远远高于中远，一线人员经常到客户那里了解年度、月度生产计划，物流计划、沟通以后就有汇总表，报给总部，卫星定位系统就出来了，总部做出运力计划安排，我们的企业往往都是事后准备，怎么来的急，中远的超前性不够，服务没有超前性，导致产品货物滞后性，产品到港滞后，厂商客户拿到钱的时间就滞后，当然就极大影响了厂家利益。生孩子这件事是要在生孩子之前做很多很多事”。客户反馈之无：“船运行业管理的细节很多，比如海上加油环节漏洞最大，该不该加油就是船长说了算。加油平台的有些是民营企业，只要给船长好处。油品的价格不能高，但加油量就大做文章了。加了20吨，然后说了加了30吨，说是坏油抽出来，其实都是能用的好油，然后再加回去，那个加油的平台只有海员及船长知道，那船长给机轮长说现在这个机油不能用，要换掉，这个加机油的决定就执行了，应该在油料购进流程中有个管理的团队核定该不该加，不然中远6万艘船的船队，每天多加一点，一天要损失多少成本？”客户反馈之五：“还有就是员工配置过程中绩效没有和运程的收益挂钩。船出去了一定要能监督到这条船，现在是船长一人说了算，谁都不敢得罪船长。一条船必须要做成一个小团队。然后进行细致管理。谁都不敢得罪船长，怎么监督？团队必须打造一个象人的机体一样协调配合的体系。不能各自为政否则，船到一个地方很难做到各个体系相互呼应，船长也要象农村承包责任制一样有成本利润的概念，一条船就是一个经济利益核算体，那样才能出效益。还有就是船长和船员的待遇也要有市场竞争力，不然优秀的船长就被其他公司挖走了。我觉得他们应该学会象大企业那样思考，象小企业那样行动。战略定的要高，但战术一定要落到实地。一条船就是一个企业，要把核算做到细致，所有能影响船只营运的人财物资源要素都要有严格的指标，马士基的出船率是260天，我们连200都不到，他们现在的体系有问题，海上跟陆地没有对接，船只的结构也没和市场对接“。客户反馈之六：“接着补充一点，中远的干散货船最好要统一型号。跟厦门航空一样所有的飞机都是737，这样维修、运营的成本都低，他们3万吨5万吨，10万吨1520万吨的船都有。维修配件都是统一的当然采购的溢价就高，规格太杂，采购成本就高，维修成本也高。厦航连续10年都赚钱安全性是很好的。满足个性客户需求的前提下，尽量使用共性的工具。就是个性中有共性，共性中有个性”。营销对企业的意义，就如市场经济对国家的意义一样没有经济的市场化，一国经济一定僵硬化没有现代营销的驱动，企业就没有真正竞争力营销对企业的意义营销的关注点：将任何问题转化为机会，将机会转化为利润营销的手段：用竞争的手段提高效率，极致的竞争将效率推向极致营销基本手段营销导致企业之间的外部竞争驱动营销导致企业内部单元之间的竞争驱动营销导致单元内部人和人之间竞争驱动营销竞争内外部驱动像大企业一样思考像小企业一样行动像大企业一样思考：从上往下看像小企业一样行动：从下往上干最怕两种情况：像小企业一样思考——大处不壮阔像大企业一样行动——小处不锋利大处壮阔从上往下看，才有高度，才有全局，才有掌控小处锋利从下往上干，才有具体，才有竞争，才有驱动大处壮阔小处锋利从青藏高原流下来的水成千上万条，为什么只有长江和黄河最终形成奔腾不息的大河？只有这两条河发源的高度和角度不同！了不起的成功均诞生于非凡的高度和角度高度决定速度角度决定长度成功取决于:所站的高度所朝的方向智慧+勇气智慧——从更高高度看到机会的能力行业的巨大的现实机会在哪里？到一定高度后你几乎没有对手！勇气——从恰当角度抓住机会的能力只要你有突破的勇气，成功概率超过想象找到切入本质的最佳角度邓小平的伟大，在于和13亿人斗，成功地用市场经济的方法驱动了13亿人，使他们从“等靠要”的思维转化为自食其力企业家的杰出，首先在于是否能够有效驱动企业所有员工领导人的引领与驱动两大任务变革与成长企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化是成长的腐蚀剂。高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。尽管永动机是海市蜃楼，但领袖们却必须像永动机一样永不疲倦，带领整个组织跟惰性做斗争。创新与均衡创新意味着破坏，变革将伴随着动荡，所以控制创新与秩序的均衡，拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的难点。对于组织来说，最大的危机不是来自于企业的外部竞争，而是内耗懈怠及疲劳僵化。没有什么比让组织机制保持活力更为重要的。开放才能真正创新一个国家的平台都可以开放，一个企业不对外开放行吗？所谓开放，就是要更多的跟别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的审视自我。植物，首先要扎根，根不能随便移动，但是枝叶要开放，只有枝叶开放才能壮大。企业营销变革要更开放性、更勇敢性。人类社会越来越开放，可不少年轻人或组织却越来越封闭决定一个企业（或人）命运的力量取决于内部因素，还是外部因素？一个人，一个企业，一个国家，成功还是失败，繁荣还是垮掉，完全取决于自己。从高度上理解行业的营销本质，从整体上规划企业的营销战略，围绕客户需求，将所有的业务板块构建成独立的营销单元，用竞争的手段激活所有营销单元，所有的工作指向效率和利润。营销的整合竞争不整合不强大一根指头打人对方没感觉，没准你还扭折了自己的手指，两根指头打人好点，但还是缺力度，那么三根指头、四根指头、五根指头一起打，握成一个拳头，怎么样，对方有感觉了吧!团队整合你不能靠优秀的人才取胜，你必须靠优秀的方法取胜！企业在某个时空节点，有，且只有一个战略选择是正确的。找到它！行业需求态势、竞争区隔、企业资源现状，推演出企业营销战略的唯一最佳路径营销战略的“唯一性”“使用权”比“所有权”更重要“使用权”导致资源的使用价值“所有权”首先导致的“拥有成本”营销资源整合聪明者总是盯着眼前的机会，他们总是“随机应变”，所以聪明者善变。智慧的人总是能够专注于构建自己的核心竞争力，所以“大智若愚”“聪明”与“智慧”的差距模式是框架，变成具体的东西就是系统，导入人和竞争后就是机制一个企业，好的机制，能够激活内部各业务单元，能够使他们高效率地做有效果的事在好的机制下，没有任何一个人是多余的在不好的机制下，人与资源大量被闲置，臃肿浪费，人浮于事体制不是问题，机制才是问题案例一业务战略转型项目经营产业经营外部整合资源使用权＞所有权赢利模式转型单赢利模式复合赢利模式全面清除负债负债股权竞争的外部主线定位：全球最大家居零售平台•任何企业（组织）本质上都是一个平台•构建全面的信息系统•大平台是否发挥出竞争力，关键在信息系统竞争的内部主线将内部所有业务板块转化为竞争单元•打破原先总部经营的大一统模式•构建115家独立营销竞争单元•找优秀的经理人难，找小老板易•不要靠优秀的人才取胜，要靠优秀的方法取胜•优秀的方法能够将普通的人才变成优秀的人才红星美凯龙车建新:一位木匠靠借资600元起家，历经十多年，经营家居卖场困惑:每个区域市场受到当地强势家居零售企业的竞争问题:如何破解企业遭遇诸侯的合力竞争？家居零售市场生存现状：多种业态并存，交互竞争促销为主旋律，价格竞争区域诸侯割据，混乱竞争混乱的市场环境下隐藏着怎样的竞争