跨文化市场营销（253P）

绪论论自1970年以来，国际贸易以前所未有的速度快速增长：1970年贸易额为314亿美元，1995年则为5000亿美元；按实际可比价格计算增长了3倍(亦即每年增长5%)。90年代的年平均增长率为11%。国际贸易总额超过了全球GNP总和的25%，专家们估计在下一个十年中这个比率还会持续上升。很多欧洲国家的总贸易额(出口加进口)超过其GDP的70%。而美国由于地理上比较隔离、国内资源能自给等原因，它的这个比率一直相对较小。但是DRI/McGraw-Hill公司预测美国的出口(制成品和服务)到1998年将会超过1000亿美元。1995年全球外国直接投资(FDI)总额达325亿美元，比1994年增长46%，其中美国占95亿美元。国际贸易的增长不仅是持续的，而且还呈加速趋势。国与国之间相互合作也呈指数增长。一个企业如果不走全球的发展道路，那它要么是外国企业购并，要么被卖给国外企业或沦为外国企业的美国子公司。现在，即使在美国这个持有狭益区域观念的最后堡垒中，连小企业都意识到它们仅有三种选择：全球化、退出经营领域或是破产。由此可见，国际营销是现代企业的生存之路。关于营销的定义有很多种。最简洁的一种是“努力满足顾客的欲望和需求。”最简单的市场营销就是从以下几个方面了解顾客：他们想买什么，什么时候买，为什么买，买多少，在哪儿买及用什么买。当我们认识到上述几个方面会随着文化的不同而不同时，文化与市场营销之间的关系问题也就随之出现了。美国人对中国人跨文化市场营销2跨跨·文·化·市·场·营·销下载把狗肉作为席间珍馔会觉得很怪异，而中国人对美国人给狗买包装精美且加工过的狗食，而且还把它当宠物饲养也会觉得不可理喻(现在已有变化—译者注)。而法国人带着他们的狗出入最高级的饭店，并且狗和人一样要入席。所以，人们一定要记住所谓合乎逻辑只是相对的，全球的顾客会以丰富得令人眼花缭乱的方式购买他们确实想要的商品。加尔各答(Calcutta)最穷的贫民区却拥有70000台录像机；在墨西哥，拥有彩电的家庭数要比能用上自来水的家庭数多；没有一个有自尊心的广州人会愿意接受小于29英寸的平面直角彩电。可见，我们不能用自已的标准去衡量他人的欲望和需求。文化上的误解不仅是危险的，有时还可能对企业产生致命的影响：巴塔(Bata)谣传导致孟加拉的暴乱，使50人受伤；穆斯林极端主义者会因某种便鞋的商标看上去像阿拉伯文字中的真主(阿拉伯人的“上帝”)而游行，这个商标本来只是一个由三个铃铛组成的抽象图案。结果政府禁止出售这种便鞋。另外一些时候，文化上的误解只会使公司很尴尬：贝蒂·克罗柯(BettyCrocker)公司想占领一部分英国的糕饼市场，它推出的是覆有糖霜的美式花式糕饼；然而，该公司发现英国人总是在喝茶的时候吃糕饼，他们更喜欢干脆疏松的糕饼，因为那样他可以一只手拿着糕饼，另一只手端着茶杯。这家公司只有生产英式的糕饼才能兴旺。联合航空公司(UnitedAirlines)取得泛美太平洋航线(PanAm’sPacificRoutes)后，立了一个新规矩，要求泛太平洋航班的乘务人员给绪绪绪论跨·文·化·市·场·营·销销3下载每一位乘客送一束白色的康乃馨，而白色在东方常表示丧事。人们头脑中的民族优越感有时也会使公司走向始料未及的、痛苦的甚至是不可阻挡的失败。联邦快递(FederalExpress)公司在进入欧洲市场时就表现出这种民族优越感的倾向：公司所有的宣传、促销材料和运货单上全部使用美式英语；为了使抵达次数恒定，停止取件时间定为下午5点，即使许多欧洲国家工作下班时间要晚得多，如西班牙是晚上8点。联邦快递公司预先假定欧洲和美国的生活习惯和休息时间应是一样的，这样就像把圆型的塞子塞到方形孔中一样，最终的结果毫无疑问将会是失败。缺少经验和粗心同样会是灾难性的。这样的经典案例很多。快乐的绿色巨人(JollyGreenGiant)翻译成阿拉伯文却成了“令人可怖的绿色妖魔”(IntimidatingGreenOgre)。福特公司向一些欠发达的拉美国家推销的一种低价卡车取名为“Feira”，而在西班牙，这个词的意思是“丑陋的老妇人。”福特公司向墨西哥推出一种由其最先进生产线生产的汽车，并为之取名为“Caliente”，这个名字在墨西哥的俚语中是指妓女。一家食品公司做广告时，称它的巨型墨西哥玉米煎饼为“Burrad”，这在口语中这是“错误”的意思。奥林匹亚(Olympia)公司的“Roto”牌激光复印机销售不好是因为“roto”在智利意指“末流”，在西班牙意指“破碎的”。美国人不是犯此类错误的唯一傻瓜：在日本，一跨文化市场营销4跨跨·文·化·市·场·营·销下载种名叫“PocariSweat”的软饮料销售很成功。对日本人来说，这个名字能唤起一种积极的、健康的、解渴的意象。日本消费者只是严格地按照外国品牌的名字本身，而不是它的内涵或意义来理解这一品牌。“PocariSweat”虽然能在日本成功，但放到美国就不行。90年代有关不成功跨文化营销的经典案例来自欧洲迪斯尼(EuroDisney)。沃尔特·迪斯尼(WaltDisney)公司在欧洲迪斯尼之前几年已成功地开发了日本的东京迪斯尼乐园(TokyoDisneyland)。但那也只是一个特许经营的例子，由于乐园为另外的公司所有，所以公司只得到相对于这个品牌名和其神秘性而言很小的一部分收入。在迪斯尼公司光辉灿烂的历史中有两个错误不应该在欧洲重复：它没有自己拥有和控制乐园，也没有拥有足够的土地建造旅店。迪斯尼极力想把美国的做法照搬到欧洲来。经过与西欧有关国家的冗长谈判以后，迪斯尼公司通过了选址方案，地址选在巴黎东边20公里，阳光灿烂的西班牙的一块地方，人们相信这样能使公园处于一个更为中心的位置。这项工程的最终议价为40亿美元，而迪斯尼公司仅投入了1.6亿美元，法国政府承担了大部分财务风险，包括建设两条相邻高速公路出口及一条通向巴黎的郊区铁路线。迪斯尼还有什么可担心的？在东京已经取得成功了！然而为什么就不能在巴黎取得同样成功呢？东京的常住人口是巴黎的3倍，人均收入比巴黎高50%，东京迪斯尼乐园离东京市中心仅有6公里，而欧洲迪斯尼在绪绪绪论跨·文·化·市·场·营·销销5下载巴黎城外20公里。欧洲人可以在几个小时内到达佛罗里达(迪斯尼本部所在地)，这是日本人无法拥有的地理优势。这样，就欧洲人的娱乐消费而言，迪斯尼乐园(DisneyWorld)和欧洲迪斯尼就构成了直接竞争，而类似的情况对东京迪斯尼却不会发生。东京冬天虽然冷但还能忍受，而法国的冬天则飞雪飘扬，严寒无法忍受。冬季欧洲迪斯尼的游览人数估计比东京迪斯尼要少40%~60%。早些时候，凶兆还很模糊。巴黎的文化名流声斥这项工程是对法国文化传统的冒犯(迪斯尼对这种关注的反应是将欧洲迪斯尼的工作语言改为法语)。农场主们抗议法国政府为了能将土地卖给迪斯尼而征取他们的土地；对法国人来说冷硬的法律手段是很唐突的，他们认为诉诸法律是解决问题最后的手段而不应是一开始就采用的方法。迪斯尼公司发现在欧洲他们要费很大的力气才能保持原有的做法：保守的服饰要求(迪斯尼禁止其工作人员留长发并限制使用化妆品和珠宝首饰)，组织严密的培训工作以及禁止公园工作人员喝酒的计划等。由此，费用增长了，原有的财务计划是20亿美元，最后却花费了将近40亿美元；这使得欧洲迪斯尼的盈亏平衡点大幅度上移，远远超过了其能力所及。迪斯尼公司为了使欧洲迪斯尼符合欧洲口味花费了很大功夫。梦幻园(Fantasyland)的中心是格瑞姆(Grimm)兄弟传说和艾丽丝仙境，新发现王国(Discoveryland)中的展览把注意力集中在万尼(Vevne)，威尔士(Wells),和跨文化市场营销6跨跨·文·化·市·场·营·销下载温斯Vinci等人物上。欧洲迪斯尼的城堡命名为睡美人的家(LeChateaudeLaBelleauBoisDormant)。剧院里放映着一部关于欧洲历史的电影，奇观室(Visionarium)里放映着一部关于法国文化的球幕电影。公园里的标记用多种语言书写。加勒比海盗用三种语言演唱海盗的歌：英语、法语和荷兰语。操多国语言的职员可为客户服务(前台为12种不同的语言分别配备了一台电话)。连欧洲迪斯尼的唐老鸭和米老鼠都有法国口音。总之，迪斯尼试图把一个美国的公园转变成一个巴黎的公园。然而，他们把美国的管理系统全盘照搬过来，迪斯尼公司认为这应该是有效的，因为这也是一个迪斯尼公园，并且这种管理可能一直很管用。这种懒慢与自负损害了公司和当地法国人之间的关系。1992年4月，欧洲迪斯尼开始营业。庆祝开业的晚会并不奢华反而有些寒伧，晚会上的法国客人感到很困惑。启动的问题很多。迪斯尼的计划者们假定旅店里游客的平均滞留时间会在3~4天左右—如奥兰多的迪斯尼；然而实际时间只是接近2天(很多游客早上到，随即到公园游玩，很晚才回来；第二天一早就付帐离开旅店，在公园里渡过第2天)。迪斯尼公司以为星期一应比较松而星期五比较忙，他们据此相应安排职员，而事实恰好相反。这种较短的停留时间使住房率大大下降，同时由于未预计到的住房登记和付帐工作给旅店的工作增加了始料未及的负担。游客是高度季节性的，夏季的几个月是高峰期：欧绪绪绪论跨·文·化·市·场·营·销销7下载洲人通常在夏季有一个长假期，而不是像美国人那样有许多短假期(欧洲人们假期预算比美国人的更适度、更谨慎，以适应较长假期的要求)。迪斯尼公司的经理们错误地相信，他们能够改变法国人的态度，使他们愿意在学期中间带他们的孩子离开学校，在一年中享受许多次短假期，而不是只有夏天的一个长假期。中欧地区阴郁的寒冬在一年中1/3的时间里使游客望而却步。游客在食品和纪念品上的花费比预计的少。欧洲人喜欢步行，而不是乘坐昂贵的有轨电车。迪斯尼世界和迪斯尼乐园提供的高质量美国服务水准也不是可被容易输出的，欧洲迪斯尼年轻的法国雇员不理会对公司他们的要求如：剪短头发，衣着整洁，不断微笑和为乐园游客提供世界标准的服务。对一个曾经去过美国本土的迪斯尼的欧洲人来说，欧洲迪斯尼只是第二流的，并不值得为之付出大价钱。迪斯尼不供应酒精饮料，因为它觉得一个以家庭为主题的公园不应该这样做；迪斯尼没有考虑到欧洲人喜欢在吃饭时喝点酒或啤酒。公园没有为欧洲顾客提供充足的餐馆座位，这些顾客希望能在他们习惯的用餐时间坐下来享受悠闲的一餐。早餐起初被错误地低估了(结果是：迪斯尼在一个有350个座位的餐馆为2500人供应早餐)。顾客希望享用全套早餐，而不是只有面包和咖啡。停车场很宽敞，但为司机服务的设施不足却造成了停车拥挤。公园里的食品价格太贵而公园外的旅馆价格也太高(如果一个人能够住在房间充足且便宜的巴黎，他为什么跨文化市场营销8跨跨·文·化·市·场·营·销下载要住在迪斯尼旅馆呢)。迪斯尼公司一次又一次地漠视了当地的建议。他们没有充分考虑迪斯尼乐园、迪斯尼世界、日本迪斯尼以及欧洲市场之间的文化差异因素。欧洲人希望在他们的公园有更多的本地成份。虽然日本人喜欢美国流行文化，但欧洲人却喜欢他们自己的文化。对他们来说，细节和技巧比令人窒息的冲动更重要。单单一个魔术王国的概念还没有那么大的吸引力，使欧洲人在公园停留超过1天或2天。对这些问题的解决方案是相邻的MGM电影主题公园的建设，而它现在已被推迟了，而且是无限期地被推迟了。欧洲迪斯尼的第一年是亏损的；它预测第一年游客人数为1200万；虽然实际游客人数也不少(950万)，但却大大低于运作收支平衡所要求的1100万人。法国人游客的人数比预计的要少(虽然法国人仍是游客中人数最多的，占总人数的29%)。问题出在哪个地方？欧洲迪斯尼昂贵的门票价格(比位于奥兰多的公园高30%，虽然欧洲的形势—较低的可支配收入，经济衰退，保守的假期和消费习惯—暗示这个数字应是负的)使游客希望尽可能地步行并减少购物，游客的平均停留时间也计划的短得多。回想一下，迪斯尼公司虽然对公园作了调整，但却没有花时间去更好地了解它的潜在顾客，从本质上讲，它假定了不能被假定的，这是一种自我参照的标准：他们有一个在美国和(假定的)日本都取得成功的规律，人绪绪绪论跨·文·化·市·场·营·销销9下载们