销售业

1销售业一、销售应用指引的目的及依据为了引导企业加强对销售与收款业务的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，根据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本应用指引。二、销售应用指引的基本目标本应用指引所称销售，主要是指企业销售商品并取得货款的行为。企业提供劳务与收款，应当参照本规范进行内部控制。企业至少应当关注涉及销售业务的下列风险：（1）销售行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。（2）销售未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。（3）销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致资产损失或资产运营效率低下。（4）合同协议签订未经正确授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉讼。（5）应收账款和应收票据管理不善，账龄分析不准确，可能由于未能收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼。三、销售内部控制的关键环节企业建立并实施销售与收款内部控制制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（1）职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。（2）销售政策和信用管理应当科学合理，销售与发货控制流程应当规范严密。（3）应收账款应当有效管理，及时催收；往来款项应当定期核对，如有差错,及时改正。（4）销售的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则制度的规定。案例背景：身为国有企业工作人员，利用职务上的便利，骗取国有财产64余万元，面对法院的终审判决，被告人归某不得不低下头，吞下自己“精心隐藏”7年的苦果，等待他的将是15年的牢狱生活。50岁的归某是原上海某技术工程公司轻纺工程部经理。1992年11月，山东某公司向公司求购精疏机一套，但当时公司没有购买此类机械的配额，头脑活络的归某想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺机总厂订购。随后，归某将本公司的45万余元划入纺机总厂。然而，1993年初，他代表公司到纺机总厂核账时，发现纺机总厂财务出错：把已提走的设备，当作其他公司购买，而他划入的45万余元却变为公司的预付款。于是，一场偷梁换柱的把戏开始上演。1993年3月至4月，归某派人到“纺机总厂”以公司的名义购买混条机等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款”，归某仅向“纺机总厂”支付了15万元。随后，他找到了亲戚经营的某纺织器材公司，开出了公司以67万元的价格购得这批设备的发票。而公司不知内情，向大发公司支付了全部购货款，归某从中得利51万元。同年7月至10月期间，归某又以相同手段骗得公司11万余元，占为己有。1993年底，归某终于梦想成真，开办了自己的公司——中岛纺织机械成套设备公司，井担任法定代理人。2000年上半年，纺机总厂发现45万元被骗，向公安机关报案，归某随后被捕。法院认定归某贪污公款64万余元，构成贪污罪，判处归某有期徒刑15年。案例点评：一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万多元，这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思，其内部控制究竟出了什么问题，会给犯罪分子以可乘之机。从轻纺总厂角度看，其内控存在问题的问题也不容忽视：首先，从职务分离来看。对于轻纺总厂来说，这是一笔销货业务。收款、发货和记录应该分离，使这些职务相互查验和监督，以防止因一人操纵关键职务而发生错误和舞弊。但是，由于销售部门、收款部门和会计部门协调不力，将公司的购货款记成了预付款2项。另外，轻纺总厂销货业务的执行制度存在问题。企业仓储部门的基本职责是，只有得到一定的授权才能发货。这一授权是取得由销售部门编制和其负责人签字认可的发货通知单来获得的。实际发货的品种和数量应记录在有关账册和发货通知单各副联上，并将其中一联交会计部门做账。在整个发货业务中，发货执行者的行为必须受到其他独立职员(通常是门卫)的监督；最后，从发货通知单的编制和证实制度来看，轻纺总厂在这方面也存在漏洞。发货通知单的作用首先是将各种不同的客户订单内容，如货物的货号、数量、价格等以完整和规范化的格式反映出来，同时，还能使销售过程中所需的各种授权和批准在发货通知单上能得到证明。发货通知单的另一个作用是使与销售环节有关的各部门在执行发运业务或记录有关账册时有书面依据，并通过各环节的签字来监督每一环节中的业务处理工作。如果轻纺总厂建立了健全的发货通知单的编制和证实制度，并得以真正有效执行，就不可能发生“把已提走的设备，当作其他公司购买，而归某划入的45万余元却变为公司的预付款”这样的事故。如果有完善健全的内控制度并得到执行，轻纺总厂损失的45万元，是完全可以避免的。这个案例再一次告诉我们，每一个环节的内部控制对于企业而言都是至关重要的，丝毫忽视不得。第二节职责分工与授权批准一、销售内部控制的主要业务环节为了确保从销售到收款各个环节的工作相互衔接、合法合规，有效地防止和发现差错及弄虚作假、营私舞弊等行为，企业应合理划分销售与收款的业务环节。其主要业务环节通常划分如下：（一）编制销货通知单负责处理订单的销售部门收到顾客订货单后，应首先进行登记，在审核订单的内容和数量，确定能够如期供货后，编制销货通知单和销售发票通知单，作为信用、仓储、运输、开票和收款等有关部门履行职责的依据。（二）批准赊销赊销批准应由信用管理部门根据管理当局的赊销政策，以及对每个顾客已授权的信用额度来进行。信用管理部门收到销货通知单后，应区分新老顾客进行信用调查。（三）发货仓储部门根据运输部门持有的经信用部门核准后的销货通知单发货。（四）运货运输部门运送货物时应填制发货单等货运文件并送往开票部门。货运文件应按顺序编号，并记入送货登记簿。发货单是货物出库的依据，用于仓库和财务部门的存货记录，也是开具销货发票的依据。（五）开具销售发票财会部门根据顾客订货单、销售通知单、销售发票通知单、发货单、经审核无误后开具统一格式的销售发票，列明实际发货的数量、品种、规格、单价、金额和增值税税额。价格要根据企业的价目表填写，对需要经特别批准的价格应由有关人员批示。（六）记录销售业务会计部门根据销售发票的记账联进行账务处理，区分赊销或是现销，决定编制转账凭证还是收款凭证，据以登记销售账和应收账款明细账或现金、银行存款日记账。根据发货单等结转销售成本，并冲销库存。（七）收款收到货款后，出纳人员应登记银行存款日记账，并将银行收款通知单交记账人员据以编制记账凭证，登记应收账款明细账。此外，会计部门还应定期编制和寄送应收账款对账单，与顾客核对账面记录，如有差异，要及时查明原因并进行调整。（八）处理销货退回顾客如果不满意，或者销售货物并非原订货单所规定的产品，企业一般会同意退货，这类业务应由经授权的部门办理。二、销售控制的岗位分工与职责企业应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业3务的不相容岗位相互分离、制约和监督。（一）销售的岗位分工为了保证销售循环业务的有效性和可靠性，应按各相关业务环节进行明确分工，如接收客户订货单、填制销货通知单、批准信用、发运商品、结算开单、办理销货折让、退回、收取货款、会计记录及核对账目等，必须由不同的人员分别负责办理，加强内部牵制，防止错误及舞弊行为发生。（1）销售部门内部，销售业务的经办、审核和销售通知单的开立三个岗位必须由不同的人员担任，三个岗位相互监督、相互制约，真正实现这三种不相容职位的分离控制。（2）财会部门内的开票、出纳和记账三个岗位应当相互分离，分别由三个不同的人担任，实行分离控制。（3）收款、管理应收账款、向欠款客户发放对账单这三种职务应该相互分离，分别由不同的人员担任。（4）应收票据及票据抵押物或质押物的保管职务与应收票据记录的职务应当相互分离，由不同的人员担任。（5）信用管理岗位与销售业务岗位应当分别设置。（6）对各类销售与收款人员应当根据企业的实际情况实行岗位轮换制。轮换时，这些人员应当办理移交手续，保证其经手的账款和货物的安全和完整。（二）销售的岗位职责1.销售部门（1）根据企业制订的发展战略或年度销售计划，制订月度销售计划并监督实施；（2）负责处理客户订单，根据客户订单编制销售通知单；（3）参与与客户的商务谈判，负责与客户签订一般销售合同；（4）监督执行企业制定的销售政策和信用政策，并确保企业销售政策和信用政策的贯彻和实施；（5）负责向客户催收应收账款。2.储运部门（1）负责审核销售部门编制的销售发货单证是否齐全；（2）负责销售部门开出的发货单据的审批；（3）负责审核销售发货单证相关事项是否正确，是否与销售通知单相符；（4）负责办理发货的相关手续；（5）负责将货物运输到合同规定的地点。3.财会部门（1）准确、完整地记录和核算销售事项；（2）办理销售款项的结算；（3）监督销售部门及时收回货款。4.信用管理部门（1）负责制定企业的信用政策；（2）在销售部门的协助下，负责对客户的信用调查，建立客户的信用档案；（3）负责核定客户的信用额度；（4）批准销售部门提出的授信申请。三、销售控制的授权批准（一）销售计划审批（1）年度销售计划由销售部门内部各部门主管根据企业的总体销售目标共同制定，销售部门负责人签署意见后报总经理办公会审批，总经理签字确认，销售部门负责人不得越权审批。（2）月度销售计划由销售部门销售计划管理部门制定，由销售部门负责人审批并签字确认。（二）订单处理审批企业产品的销售一般是从接受客户的订单开始的，建立订单审批控制制度是销售业务控制的重要环节。1.日常审批（1）对列入企业产品销售目录的客户订单所订商品，销售内勤可以直接办理，不需要审批；对大额客户订单由销售部门负责人签字审批。4（2）对接受的新客户发出的订单，一般由销售部门负责人审批。2.特别审批如果客户订单订购的是没有列入产品销售目录的特殊产品，这种产品没有库存，需要专门组织生产，应该由销售部门组织生产、技术等部门共同研究是否接受客户订单，各部门负责人要在客户订单上签署意见，报企业分管领导审核批准。（三）销售合同审批1.日常审批（1）标的额较小的合同由销售部门负责人审批，由销售内勤负责到企业的法律部门审核合同条款的合法性，并由法律部门加盖合同章。（2）标的额较大的销售合同由销售部门负责人签署意见后，报企业分管领导审批，由法律部门审核合同条款的合法性，并由法律部门加盖合同章。2.特别审批（1）如果销售合同标的物是没有列入产品销售目录的特殊产品，这种产品没有库存，需要专门组织生产，应该由销售部门组织生产、技术等部门共同研究是否签订销售合同，各部门负责人要在客户订单上签署意见，报企业分管领导审核批准。由法律部门审核合同条款的合法性，并由法律部门加盖合同章。（2）销售合同的变更由销售部门负责人签署意见后，企业分管领导审批。（四）销售价格审批产品的销售价格一方面直接影响着产品的销售市场，同时也影响着企业当期利润指标的实现，因此，企业必须制定一个良好的销售价格审批控制的制度。1.日常审批（1）销售部门制定统一的产品销售价格目录，并由销售部门负责人签署意见，分管领导审批确认。（2）规定灵活的商业折扣、现金折扣标准，并建立相应的授权批准权限。2.特别审批（1）新产品的定价由企业主管领导审批。（2）审批特殊产品的折价销售由销售部门负责人签署意见，分管领导审批确认。（3）销售价目表的价格调整，由分管领导审批确认。（五）赊销及授信审批市场竞争的加剧促使企业向信用较好的企业提供信用，在增加销售的同时也给企业带来了货款不能收回的风险。为了保证应收账款的安全收回，企业应该实行严格的赊销及授信审批制度。1.日常审批（1）对老客户由信用管理部门编制客户信用额度核定表核定其信用，销售部门在执行过程中只要不超过核定的授信额度，在对客户授信时可由销售部门负责人审批。（2）对信用记录较好的老客户调整其授信额度和授信期，销售部门提出申请并附相应的客户信用状况资料报信用管理部门作进一步调查，如果不超过一定的限度，由信用管理部门审批；如果超过规定的限度，由企业分管领导审批。2.特别审批（1）对新客户授信需