未来终端营销成功的四个基本点(doc10)(1)

未来终端营销成功的四个基本点在可以预见的未来，国家基于《反不正当竞争法》而对市场进行有效干预的频率会越来越高，但对于“行业规则”根深蒂固的酒水行业来说，并不会很快带来竞争环境的根本性变化。然而，有一点是可以肯定的，酒类厂商未来在终端销售方面将面临新的机遇和挑战，其中最大的挑战来自于：竞争重点将由进店费、开瓶费等相对“资金主导”的层面，转向难度更大的“操作主导”的层面。需要注意的是，这种变化将是这些年所有终端营销变化的一种延伸，过去取得成功的酒类厂商的终端营销经验，对未来同样有着借鉴作用。为此，让我们首先探讨一个成功终端营销的逻辑框架，然后在此框架下探讨一下一些企业取得成功的经验。我们希望这些成功的经验，将有助于对我们未来成功地进行终端营销，且有引路作用。成功的终端营销不仅仅是一个终端操作问题。成功的终端营销取决于对终端有一个正确的认识（理念），寻找到有效的营销模式（战略），搭建合理的终端运营平台（策略），然后才是建立一套高效的终端实战规范（战术）。四者缺一不可。树立正确的终端营销理念树立正确的终端营销理念，首先要对终端及其发展趋势有一个正确的认识，在此基础上，我们仍然要确立一点：“要做酒，就必须搞定终端”。换句话说，在未来，终端仍然是营销的核心。只不过，在竞争之中，终端将可能发生以下变化：一、除了批发市场外，所有酒类销售渠道和终端类型，都会随着国内经济的快速发展和人们收入的不断增加而平行发展，对酒类供货商来说这是一个机遇。二、就酒类终端而言，对优质终端“求大于供”的局面会进一步恶化，这种“终端资源稀缺”的现象将带来供货商之间的竞争进一步恶化，导致供货商同终端议价能力的继续下降，终端费用将持续上涨，利润率将进一步下降。三、对终端精耕细作方面的需求将进一步提高，供货商需要更加具备这种“复杂”的能力，才能在竞争中领先。我们可以参照商超渠道，很难有一个品牌或供货商可以垄断商超，竞争主要表现在终端操作的精细度方面，赢利者往往是终端操作能力较强者。四、市场的惨烈竞争，将不可避免地带来供货商（包括厂家和商家）的两极分化：一方面，具有较强综合竞争力（由营销理念、模式、战略、团队、经营管理水平、资金等构成）的供货商和有效找到自己定位的中小供货商，将在竞争中胜出；另一方面，许多供货商将由于没有找到有效的终端营销平台而退出或继续亏本经营。如果厂商还想在酒圈里“混”，只能顺应上述变化，才能成为最后的胜者。选择正确的营销战略无论是酒类生产企业，还是经销商，在对终端营销做出合理的判断之后，必须选择正确的营销战略。这里，最重要的是要找到适合自己的“营销模式”、“目标市场模式”和“通路模式”。营销模式的选择“营销模式”主要回答一个根本性的问题：怎样兼顾“品牌”和“通路”？有三个选择，一是“品牌驱动”，二是“通路驱动”，三是品牌和通路“双轮驱动”。“双轮驱动”当然是最理想的模式。但在今天的市场上，由于品牌宣传媒介日益增多，单位媒体费用不断上涨，媒介效应因信息高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高，很少有企业有足够的资源做到“双轮驱动”。看一下今天的酒类市场，只有由于历史原因已取得了巨大品牌资产的企业和经济实力极为雄厚的极少数企业，实行“双轮驱动”战略取得了成功。更多的企业，由于不具备所需要的资源能力，或更糟糕的是，没有意识到自己不具备这种资源能力，而由于采用“双轮驱动”战略遭到了巨大的损失和失败。对于绝大多数企业来说，必须在“品牌”或“通路”上做出资源倾斜的决断。“品牌驱动”和“通路驱动”各有利弊。“品牌驱动”通过大力的品牌投入，有利于带来长线优势。没有什么比消费者对品牌的“首选率”更有效的销售方式了。但遗憾的是，仅仅“品牌驱动”取得营销成功的可能性越来越小，其主要原因有二，一是如前所述，媒介成本越来越高，许多企业很难有实力为确立品牌资产提供足够的资金；二是大量竞争对手在进行“终端拦截”，这种营销模式割断了其品牌在终端同消费者的接触点，使培育起来的品牌效应难以转化为销售业绩。“通路驱动”是目前运用最广泛的，企业将营销资源重点用于在终端上对竞品进行强力堵截和阻拦。在品牌不够强势的情况下，这是一种成本高昂的做法，甚至终端投入额有可能超过销售额。但在品牌不够强势，又没有足够资金和时间去培育品牌的情况下，“通路驱动”又是一种“利大于弊”的选择。因为采用这一模式可以“一箭三雕”：打击竞争对手；实现一定销量；通过终端销售行为培育品牌。实际上，“通路驱动”也是许多中小酒类厂商取得成功的一种营销模式。那么究竟是向“品牌”还是向“通路”进行资源倾斜呢？关键看企业的资源结构和优势。不同类型的企业，应做出不同的选择。目标市场的选择如何选择市场？我们有两个选择：一是“做面”，二是“打点”。“做面”指在众多市场同时出击，“打点”指选择有限市场进行重点突破。传统名酒都是靠做“面”起家的。那时，被评上了名酒就进入了国家的计划体系，通过国家计划层层调拨，走向了全国各地。市场开放后，名酒厂开始派销售人员巡回或驻扎各个市场，去开发新客户，维护客情关系。在一些名酒生产企业，这种格局甚至一直保持到现在。在今天的酒类市场上，由于市场竞争已高度激烈，继续用“做面”的方法卖酒，恐怕很难再取得前辈们的成功了。即使对传统名酒，继续采用“做面”营销战略的企业，无不看到自己的市场份额被竞争对手一点一点地挤掉，甚至被大口大口地吃掉。在资源能力有限的情况下，许多中小酒类企业凭借“打点”的市场战略，通过精心选择目标市场，对目标市场进行集中投入，稳扎稳打，取得了巨大的成功。道理很简单，在敌强我弱时，用“针”扎，是对付“铁砂掌”的最好方法；在势均力敌时，集中全力打“钩心拳”，是打倒对手的高招；在敌弱我强时，杀“鸡”用“宰牛刀”，最保险，也最爽快。另外，经济学的“规模经济原理”告诉我们，利润率跟市场份额有直接关系，在一个市场取得50%的份额的利润率远高于在10个市场各占5%份额的利润率。把“营销模式”和“目标市场模式”综合起来，在有限的目标市场，通过“双轮驱动”，实现“小区域、高占有”，将是许多酒类企业，尤其是中、小企业取得成功的重要营销模式。通路模式的选择“通路模式”要回答的核心问题是，市场应该由谁来主导？根据厂家同终端的“贴近”程度，可以把“通路模式”分为四个类型，一是“总代理主导”，即厂家将营销职能“分包”给总代理，由总代理全权负责市场运营；二是“小一批主导”，即在每个较小的区域市场设立一级经销商，厂商联合做市场；三是“厂家主导”，即厂家设销售团队负责市场开发和终端维护，经销商负责配送和收款；四是“直销模式”，即厂家绕过所有经销商，直接进行终端操作。面对日趋激烈的市场竞争，厂家更“贴近”终端，似乎是一种发展趋势。如果我们仔细观察就可以发现，取得成功的酒类企业，似乎都在向“更贴近市场”的“通路模式”转型，有的完成了由“总代理主导”模式向“小一批主导”模式的过渡，有的正在由“小一批主导”模式向“厂家主导”模式转型，有的甚至在尝试建立自己的“直销模式”。搭建有效的终端操作平台仅仅有正确的理念和合理的营销战略是不够的，还必须在操作层面，也就是终端策略和终端战术层面，做出正确的选择。在策略层面，最重要的是要搭建合适的终端操作平台，其中最核心的是要在厂商之间建立有效的合作平台，终端供货商设计高效的产品组合和价格体系，以及在不同销售渠道和终端类型之间形成有机互动的网络体系。建立有效的厂商合作平台最理想的厂商合作平台是“强强联合”，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面提供强有力的人员、系统、工具、费用、促销物料等方面的支持；商家有很好的终端营销理念、销售渠道、终端网络和经验丰富的终端销售队伍。遗憾的是，对许多酒类厂商来说，“强强联合”是件可遇不可求的事。无论是厂家还是商家，往往都有自己的短项。例如，厂家品牌不强，在支持商家终端操作方面不具备强有力的资源能力；或商家缺乏终端操作所必须的人员、网络或资金能力，等等。重要的是，要做好终端，必须在整体上做到“面面俱到”，不能有短项，更不能有空白。换句话说，如果在一方面有短项，在另一方必须能够弥补；或一方有不可弥补的短项，另一方必须有能力弥补。例如，如果厂家品牌名气小，就必须有足够的资源去培育品牌；如没有这种资源能力，就必须有能力向商家提供强有力的人员、费用和政策方面的支持，协助商家在做终端的过程中培育品牌；如果连这种能力也没有，所选择的商家就必须有意愿和足够的实力去做这些工作。反过来也一样，如果商家缺乏进行终端操作的经验和能力，厂家就必须具备自己做终端，或培养商家做终端的能力。如果双方在关键的方面都缺乏，那么就不可能做好终端。事实上，做终端成功的酒类厂商，无一不是在做终端的主要方面形成了资源和能力的有机互补。设计高效的产品组合和价格体系终端供货商或操作者必须具备高效的产品组合和价格体系。在当今的酒类市场上，凭借单一的产品和静态的价格体系，已根本无法适应竞争和赢利的需要。理想的产品组合和价格体系视销售渠道而不同，理想的产品组合和价格体系必须有助于达到强化终端地位，分摊营销费用，改善利润的多重营销目标。必须做出选择的方面很多，例如，如何为不同的销售渠道设计不同的产品系列和价格体系？如何在同一销售渠道设立营销功能不同的产品，如培育长线品牌资产的战略型产品、以打击竞品为主要目的的竞争型产品、获取短线高额利润的机会型产品、以帮助周转资金为主要目的的季节型产品？如何随产品寿命周期的变化，补充必要的新品？甚至如何鼓励经销商为了分摊费用，实现规模运作而经销其它品类（如做白酒的同时，做些啤酒、葡萄酒和其它酒水品类）？建立高度互补的网络体系对不同销售渠道和终端类型的功能进行细分，整体实现综合营销目标，是在今天的酒类终端市场上，取得成功的一个关键。我们可以很形象地用两句话来概括不同销售渠道和终端类型对一些成功企业的作用。第一句话是“酒店做份额，商超做品牌，流通做利润”。这句话的意思是，目前，酒店渠道竞争非常激烈，费用已很高，通过其赚钱已很难，所以，继续做酒店的主要目的是占领市场份额；商超渠道也一样，费用很高，赚钱不易，但这个渠道客流大，是做品牌的好地方；通过酒店和商超把品牌和产品培育起来，然后放到流通渠道，这是赚钱的主要途径。第二句话是“大店做品牌，中店做利润，小店摊费用”。很显然，这句话的意思是，无论是在酒店渠道、商超渠道还是在小店渠道，出量的大店的竞争已高度激烈，费用很高，已很难赚钱，所以其主要作用是做品牌；各种小店由于单店销量小，配送和维护成本高，也很难赚钱，但可以分摊各种固定支出；真正赚钱的是各类中等规模的终端网点。以上表述可能不太准确，因为在不同的区域市场上，不同销售渠道和终端类型的作用是不同的。例如在许多欠发达地区，核心大店仍是一些经销商利润的主要来源；在发达的中心城市，已高度连锁化的便民小店已是不少供货商的一个重要利润来源。重要的是，成功的酒类厂商都在动态地和综合地看待自己市场上各种销售渠道和终端类型的营销作用。如果用静态的和单一的指标（如利润或销售额）看待他们，不出量、不赚钱就不做，最后会发现自己能做的渠道和终端网点越来越少，只有退出市场。选择高效的终端操作办法在具备了正确的终端营销理念，选定了有效的终端战略，搭建了有效的终端操作平台后，对终端的赢利能力将完全取决于终端操作的执行力。作为快消品，酒类终端操作由千千万万个细节组成。在细节方面做得好与坏，决定着终端操作的赢利性，甚至成败。例如，推广活动效果比竞争对手强一些，业务员的效率高一些，同终端的客情关系比竞争对手密一些，回款速度快一些等等。在终端实战操作层面，成功的酒类企业，或厂家、或商家，或联合作战，都有一支对终端进行精耕细作的销售团队和一套终端操作管理系统。首先是有一支有效的终端销售团队。终端是人操作的，如果没有一支有经验的、专业的销售队伍去开发终端、维护终端，我们很难想象能够在终端操作上有所作为。其次，有一套终端工作管理规范。有趣的是，做得越好的企业，对终端工作进行“过程管理”的力度越大。这包括在设立销售额、回款额这样的“结果管理”目标的同时，制定有各种终端工作的流程和制度，每天通过例会对终端工作进行密切跟进，频繁地在现场对