《实战整合营销学》完整讲稿

路长全－中国实战营销专家《实战整合营销学》完整讲稿路长全：大家上午好。今天我们用六个小时的时间，来沟通在中国的市场，究竟如何做才是有效的营销。今年有两件事我非常有感触。第一件事是我为一家企业做咨询，我到云南做调研，碰到乐百氏的前销售经理，他现在在云南的一个地方企业做销售。他跟我交流的过程中热泪盈眶，说当我们在乐百氏努力做计划努力工作时，当我们对未来充满无限期望、充满必胜信心时，忽然老总从美国打电话过来，我们将这家企业被卖掉了，卖给达利了。他说我们一夜之间成为了没有爹娘要的孩子，现在我们散落在全国各地的二线水厂，都是一些规模比较小的水厂，我们就象当年军队被打散一样，继续进行营销的运作。近年来，我们将地方性的销售，从四个亿翻到八个亿，从八个亿到十个亿。一个二线品牌都可以做的这么成功，为什么乐百氏要卖掉？美国人有什么厉害，因为美国有品牌。日本人为什么厉害？因为日本人有品牌。但是中国水的企业，我们可以简单的看一下，乐百氏被卖掉了百分之九十多的股份，娃哈哈被卖掉49％，上海的郑广和用1.9亿就卖掉了50％，这是一个有几百年历史的品牌。大家可以想一下，如果中国没有品牌，你中国人卖的东西再多，也不会在世界上有位置，人家也不会看得起我们。为什么要将这家企业卖掉呢，他跟我说，可能是因为想到企业发展快了会垮掉，驾驭不了。我来广州之前，接受一个记者的采访，他跟我说现在海尔做手机有问题，不太好，联想做IT不是很好，我们认为是战略问题，你认为是什么问题。我说他们不是战略问题，他们根本的问题是营销没有做好。他说为什么你这样看这个问题呢？我说战略是一种选择，你有一个亿的资金，我有一个亿的资金，选择做什么，这就是战略。海尔有一个亿的资金，你们在座的各位如果也有一个亿的资金，我们拿这个钱来做什么？考量双方的战略投资能力。大家可以想想，你们有一个亿如果去做手机，那也是一种决策。那海尔也有一个亿去做手机，理论上分析，大家想应该谁会更容易成功？对，海尔，海尔有渠道、有队伍、有技术，在战略决策角度来说海尔没有问题，怎么海尔做不成说是战略问题，我们做不成说是营销问题呢，核心是海尔的营销没有做好。我举这两个例子，是想说明这么多的企业有那么多的误区，源于我们对营销的基本本质和竞争不认识，所以有的心虚了，将企业引到错误的方向。我们看一下营销的本质是什么。可特勒告诉我们“营销是满足消费者需求”。营销实际上是一种交流，在人与人交流的过程中有两种本质方式，一种是战争，你不了解我，我不了解你没有关系，打一场战争就可以相互了解，象美国和伊拉克、中国和日本、中国和八国联军之间，为什么人类不可能象希望的那样实现永远和平，因为战争是人类交流的最后手段。所以战争永远是人类存在的一个主题之一，日本外务省部长就说二十年内日本和中国一定有一仗要打，因为交流不了。人类第二种本质的交流方式，很多人没有想到，就是营销，美国公司在中国土地上用中国的水卖给中国人喝，每年卷走几百亿的真金白银。象可口可乐是不是这样，百事可乐是不是这样，麦当劳是不是这样，肯德基是不是这样。有人问我文化交流重要还是体育交流重要，当张惠妹在北京演唱会的门票高达三千块钱的时候，当刘欢的演唱会高达几百块钱时，有人买不起门票，提意见说这是文化交流，主办单位说这是文化运作，你没有钱看不起活该。乔丹到中国来，孩子们都激动不以，乔丹临走时接受记者采访时说，我到中国来不是接受你们的朝拜，我是来推销我的乔丹鞋。乔丹到中国来拒绝坐宝马车，要坐美国车。我曾经跟日本一个汽车公司的老板说，在侵华战争时，你们每年向中国市场输送中高档几万辆，今年也实现了这个数字，不同点是那次用战争的手段，这次是用营销的手段，那次是带着枪炮过来，这次带着美女过来。还有一个不同，那次带走的是中国人的生命和鲜血，这次你们带走的是中国人的财富。那次我们仇恨你，这次我们接受你。所以营销是所有有抱负的人有抱负的企业实现抱负最公正的手段，全世界实际上都在玩游戏。成功的企业靠什么成功？可口可乐到中国来靠什么成功，就是在做营销。联想靠什么成功？芯片是英特尔公司生产的，操作系统是微软的，做壳子的材料都是从国外购买的，这就是陈旧的联想。海尔有什么，空调的压缩机、冰箱的压缩机是别人的，我们买过来，电视显象管是别人的，我们有什么，只是加了一个名字在渠道上卖。伊利牛奶做成中国的老大，120亿，看伊利有什么？牛是农民养的，设备是瑞典利乐公司的，就连那种包装小包都必须购买利乐公司的，不管你牛奶卖多少钱一盒，那个盒子的钱都必须给瑞典人，伊利只是加了一个名字给产品，在渠道上卖。技术共享导致了产品同质化加速，实际上最后做的就是营销的工作。营销如果是一种交流的话，产品只是交流中的一个载体，怎样将产品卖的不同，因为交流的对象和交流的目的不同，就要赋予不同的含义，这就是同质化的产品卖成不同质化的背景。大家看过很多书，也听过很多课，但是我们遇到分析的时候，想从书上找到一些方法，发觉大多数的理论是对的，但是是没有用的。对的又没有用的是什么？我曾经跟甘肃省一个朋友，他在甘肃省做市长，今年跟我一样的年龄，头发掉的差不多，我问他怎么搞成这样，他说你能不能了解我这种压力，我说跟你说说看，看能不能理解。你第一作为政府官员，不太容易讲真话，上级需要假的数字上去，你讲真话首先撤掉你。但是又不能说假话，下级看你这样不好。但是你作为领导又要接受采访，所以你只能说什么话？对，废话。什么是废话？那就是对但没有用的话。这是一个普遍的现象。很多人跟我说，路老师，为什么我们不能象跨国企业那样过早九晚五的生活，为什么中国著名的企业都几乎是六天甚至是七天工作制，每天都要加班呢？大家想想，难道中国的企业家就不知道爱护员工？我曾经带着这样的困惑问过我孩子的一个老师，开家长会的时候我说为什么三年纪的孩子每天回家做作业要做到晚上十点半呢，为什么不能象美国那样搞快的教育，寓教于乐。老师说可以啊，只要三个月之后你孩子成绩下降，你不着急就可以了。老师很有力量的反驳我，那么多孩子在竞争那么几所有限的名牌大学，那么多青年在竞争有限的工作岗位时，你认为学习能够快乐起来吗？去年北京的大学生失业率达到49％，也就是说一百个大学生里有49个人找不到工作，我们想想孩子能快乐起来吗，所以中国的教育一定不可能是快乐教育，一定是深层教育。同样，中国的企业管理一定是深层管理，而不可能是快乐管理。在实践中我们受西方理论的引导，试图在实践中以管理骆驼的方式管理兔子，西方的企业很大，如果说他们是骆驼，我们充其量是兔子。你们会反驳我说联想、海尔是兔子吗，海尔只是美国通用的几百分之一，何况很多中国的企业很多不能跟海尔相比。骆驼大所以要求前进稳健，所以跨国企业一定有战略管理，方向不能出错，进行跨文化、跨语言、跨国界的管理。兔子的生存特点一定是速度，要奔跑起来。我在福建讲课，有一个企业家问我，我的企业做到六个亿，每年增长30％－50％，觉得怎么样？我说不怎么样，你是不是觉得增长50％就觉得很厉害，海尔十年来增长了一万六千倍，伊利增长了九千多倍，每年以很多倍往上翻，在基础很小的情况下还是慢腾腾的做，什么时候能够追到别人。他说雀巢每年2％的增长，但是我说雀巢的全球销售额是六百亿美元，2％是12亿美元，是一百亿的人民币，何况雀巢在中国发展的战略，远远高于全球发展的速度。我们都没有注意到LG公司在中国的销售，进入中国他实际上只有八年时间，已经完成了八百亿的销售，超过了海尔，海尔是七百多亿。骆驼还有驼峰，七天七夜可以不吃不喝，照样走出沙漠。但是中国的企业不行，必须每天赚到利润，世界著名的宜家，卖家具的企业，我看到一些报道，还在大肆对他的营销赞不绝口，他用三句话来表现，第一，宜家在北京开业的第一天，汹涌的人流进来。第二，人们对它的产品赞不绝口，宜家将入口处挡住，但是大量的人流从出口进来，第三，宜家主动撤销了在北京电视台的广告投放计划。我看到这个报道不相信，一个卖家具的企业没有任何特殊的营销运作做的这么成功，我怀疑了，我去宜家六次，购买了一个鞋架。我觉得宜家的营销有很多做法不符合中国营销导向，比如说宜家不提供送货业务，不提供安装业务，不提供整块的地毯，宜家店内几乎没有导购员。大家想想，对中国老百姓来说，购买一张床、大衣柜，那都是中件或者大件，没有导购员怎么会随便购买呢？所以我就说到宜家的人是去的人多买的人少。我说那么多明显违背中国营销导向的做法，怎么会做的如此成功呢？我就进一步调出宜家五年来对外公布的数字，我得出一个结论，宜家的营销中国企业学不了。大家想想，可能是什么情况？宜家五年来一直是亏损的。在座的老板，企业高管人员，是不是会请路长全给你们做一个营销方案，每年亏损八个亿呢？可口可乐在中国用了七年的时间，第八年才开始赚钱，用七年的时间打造了一个品牌。绝大多数西方制药企业在中国也是靠亏损很多人，他们原来预期亏十年，但是今年已经第14年了，他们还在亏损，可是他们能够撑得起。所以一个必须当年实现盈利和亏损七八年甚至十年的营销方案，怎么可以相比呢？我们要打造产品流动的七种动力。这七种动力在讲义上，我就不讲了。我今天主要以案例跟大家分享。我在深圳开会时，曾经听到一个老师说伊利牛奶的营销案例，听到最后，觉得70％都是他做的，20％是他做的，他讲我的案例，用了合理演绎的成分，如果听课70％是虚的东西，是不真实的东西，对你的帮助可能并不大，所以我们就只谈真实的情况，我认为残酷真实的东西也比美丽的谎言好。也许你会说讲的案例产品跟我的情况不一样，但是桌面上的思考层面是一样的，我只是以这个为基础，来剖析思考方法，讲的是营销里的一些重要的思考方法和基本原则，隔行不隔理。比如说酒店的营销，有一次我去香格里拉饭店演讲，他们经理让我评价一下香格里拉饭店，我说不怎么样。他问为什么，因为他本来想让我夸他两句。我说今天是32度，你让我盖的是什么？你们都住过宾馆，不管几级宾馆，95％的宾馆一定让你盖厚被子。夏天让我们盖厚被子这肯定不对，我曾经对香格里拉的服务员打过电话说能不能找一些薄被子给我盖，小姐给客气的对我说，先生，你可以将空调调到20度以下。这明显违反了消费者基本要求，如果我在家里盖很薄的被子，你让我盖厚被子，空调开的很低，我的头很凉，但是身体很热。我在吉林的一个四星级宾馆，晚上服务员非要将钥匙拿走，我说你将钥匙给我们，你拿着钥匙我们晚上睡觉不踏实，她马上眼睛一瞪心里没有鬼怎么睡的不踏实。有一个企业卖轮胎很多人，就是卖不动，我就说你做一个承诺，北京五环路之内的汽车用你的轮胎如果坏了，你免费去更换。这个简单的承诺，马上一下子销量大动，实际上一年也只换了三次轮胎。产品基点，同质化的产品怎样卖？这是营销人最经常遇到的问题。世界上95％的产品都是同质化的，如果跟别的产品有绝对的差异性，我想不需要做营销了，肯定有人抢购了。面对厚重的市场怎么办？作为一个企业资源非常有限，就象面对池塘想将鱼弄上来，一种方式是用鱼竿慢慢钓，只要有时间，这个方法投入比较少时间比较长。第二个方法，用竹竿将这个鱼塘搅混，鱼缺氧就会露出头来，你捞就行了。第一种方式就是校舍，第二种方式就是营销了，当然一定要鱼塘里有鱼。我们讲一个雪糕的案例，冰淇淋产品是全世界营销最难的产品，比如说饮料在广州卖，只要将九千家店铺上货就可以卖起来。但是在广州要想将一支普通的冰淇淋卖起来，必须铺一万六千家店，终端数量如此之广。第二它是季节性的产品，一年卖半年，所以铺货速度要求在二十天之内完成，难度更大了。第三，整个运输和配送，必须在冷库里进行，储存的成本很大，物流成本很高。第四，这个产品的毛利率很低只有40％。我到现在还没有发现任何一个产品的分销难度超过这个产品。如果有人说我的产品没有这个产品难的话，那更好了，更简单了。伊利雪糕卖的很好，但是大家可能不了解，他们几年前遇到成长过程中最艰难的一件事，那时营销大幅度下滑，每年下滑40％，比如说第一年有一个亿的销售，年底只有0.6个亿。跨国企业和路雪和雀巢，一夜之间在中国投放了近十万台的冰柜，大家想想投冰柜有什么好处？雀巢一夜之间将五羊收购了，尽管还是用五羊的牌子，这样马上垄断了终端。十万台冰柜需要多少钱？那时一台冰柜需要三千块钱，十万台就需要三个亿，