国内ERP市场发展现状及选型与实施

国内ERP市场发展现状及选型与实施从ERP的发展与现状谈起,介绍了把国内市场上常见的ERP产品并将其归集成五种类型,讨论了ERP实施失败的原因,提出了选型的几个原则,最后介绍了ERP的实施论.一、ERP的发展与现状要谈ERP就要从企业信息化谈起。企业信息化已经是一个被叫滥了的概念了。就像ERP一样，大家天天都在谈，但常常是此ERP非彼ERP也。化就有个从无到有，从小到大的过程。信息化也是一个过程，是一个从无到有的转变的过程。是与传统的作业方式比较而言的。企业信息化，简单讲就是一个计算机被应用到企业的过程。具体地讲，企业信息化包含了管理信息化，生产过程信息化，设计信息化，制造工艺信息化，还有办公自动化等内容，随着计算机技术的进步，相关学科包括管理科学的进步，化的内容也会发生变化。就从ERP这个领域来讲，这十几年里已经经历了从MRPII到ERP再到ERPII的发展和变化。这是计算机和网络通讯技术以及管理科学的研究推动的。ERP是属于管理信息化的范畴，通常谈到的ERP实际是个狭义的ERP的概念，因为通常我们把CRM和SCM被单独出来了，广义的ERP概念是包括了这两个内容的。一般地，我们把ERP、PDM、CAPP等作为企业的业务信息仓库，其他的系统在此基础上展开。现在流行的做法是把业务信息仓库构成企业信息化的核心。然后建立一个企业内部的访问界面，再建立一个企业外部的访问界面。这个访问界面就是企业信息门户。企业信息门户EIP(EnterpriseInformationPlatform)是这一、两年才提出的一个解决方案。是采用J2EE、XML、WEBSERVICE以及密码技术等，把ERP、CRM、DRP、SCM、OA等企业信息化应用集成起来的一个方案。通常来讲，EIP对操作系统、数据库和WEBSERVER都有很好的兼容性。ERP的发展可以追溯到管理信息系统（MIS）。与ERP相区别，管理信息系统是基于部门级的需求来设计的。或者我们可以说，这样的系统就是简单地把手工的管理方式、作业方式计算机化，把纸面的表单搬到计算机里去，会计电算化就是一个典型的MIS项目，同一层面的应用还有进销存管理等。在这个阶段的计算机应用没有完全发挥信息技术的潜能，计算机化只是考虑了作业的介质的改变，只是解决了查询更便捷，电算化还解决了会计月末结账的问题，没有站在整个企业经营层的高度去考虑如何借用信息化的手段来改善整个企业的管理问题，来提高管理效率和管理效果的问题。换句话说，没有从整个企业的运作去提需求。所以这个层面的系统是有很大局限性的。但现在仍然有这样的系统在用，还有这样的系统当成ERP在卖。MRP/MRPII是ERP的前身。供应商和代理分销商分别是一个制造企业的上下游合作伙伴。MRP和MRPII系统是把一个企业从供应采购到制造、销售作为一个整体来考虑的解决方案，MRPII与MRP本质的不同就是MRPII集成了销售管理、成本管理和财务管理的内容，不但解决了物流和信息流的统一，还集成了资金流，对财务分析和财务决策提供支持。MRPII能够在时间坐标上做出产品结构和需求的计算。换句话说，就是可以根据销售订单和采购订单，来计算某个时间点的物料需求和库存的情况。MRPII已经是一个财务和业务一体化的系统，从交付到应收，从收货到应付，也能预测某个时间点的现金流的情况。已经是一个非常有效的管理信息系统。管理的范围从企业的销售到代理商，再到分销商，把各地的仓库库存和物料调度管理起来的系统叫做分销资源计划，叫DRP（DistributionResourcesPlanning）。DRP有助于做好销售预测和生产计划，这样的系统可以避免牛鞭效应。什么是牛鞭效应？如果这是一个做板蓝根的药厂，如果市场末端的需求有20%的增长的变化，每个零售商提出的下个月的销售预测也就是预计订货数的增幅都会是大于20%，很简单的道理，因为他们担心不够卖。再到分销商、代理商向上报的销售预测变化幅度都会更大，以这样一个不准确的销售预测制定的生产计划必然给企业在未来的一段时间造成积压。DRP能够让厂家透明地看到下家的库存变化和销售情况，这样做出来的销售预测才不会走样。把最终用户的管理也纳入管理信息系统，记录客户与相关业务部门的交流与沟通，就有了客户关系管理CRM。内容会包括询价、咨询、定货、服务、维修、投诉等。现在的CRM系统常常集成了CTI和CALLCENTER的技术。从CRM可以帮助企业维系好客户关系，挖掘销售机会和进行市场预测等。如果把供应商的供应商，企业的合作伙伴以及各个节点之间的运输、仓储和配送再纳入到信息管理系统中来，就成了一个供需链上的企业资源管理系统，这才是真正意义上的ERP。实际上，在十年以前，Gartner在发布关于ERP的研究报告时就谈到了ERP的特点之一就是外部集成（ExternalIntegration），需要涉及整个供需链上所有的制造商、供应商和客户，把上下游都当成是企业制造流程的组成部分，撇开部门之间的路障，使客户的需求直接同分销、制造甚至供应商沟通，从而缩短从客户下达订单到完工交货的周期。所以可以这样说，供需链管理SCM是ERP的理论基础或思想原则。当然，十年前，Internet还没有被广泛地商业应用，在那个时候谈到上下游资源整合的时候还讲的是EDI的技术手段。所以说信息系统的进步是依赖于企业的发展，管理科学的进步，信息技术的进步。如果没有信息技术的进步，即使管理上有了需求和设想也是很难实现的。随着Internet的发展和广泛的商业应用，今天的ERP系统实际已经具有了电子商务的概念和内容，也就有人说进入到ERPII的时代了。也可以这样说，ERP是运行电子商务的坚实基础，一个没有实施ERP的企业，是无法正常运行电子商务的，电子商务的优势也无法充分地发挥。ERP是一个庞大的集成的信息系统，真正地做到物流、信息流、资金流、工作流、价值流的统一。切实地消除信息孤岛，解决企业全局的需求，为企业的决策者服务。一个真正的ERP系统应该能够有效地帮助企业配置资源，降低库存，减少在制品占用的资金，有计划地采购，降低单位采购成本，提高企业的资金周转速度，减少流动资金的占用。二、ERP产品的一般分类我把国内市场上常见的ERP产品归集成如下五种类型：1.平台型ERP平台在IT行业是个老概念了，过去我们把硬件叫做平台，把操作系统叫做平台，把开发环境叫做平台。J2EE叫平台，微软的.net叫平台，这是基础架构平台。现在是把有好的设计结构的ERP应用软件包叫做平台，是又一个更高层面上的平台，被称作业务平台。平台一定是一个稳定的系统，有稳定的支撑。下面是支撑平台的基础，平台的上面可以再派生新的应用。平台上再加上去的模块叫做组件或者插件。他们跟平台融为一体。ERP的平台必须首先解决好ERP的关键问题，如：物流、信息流、资金流、工作流的集成统一，权限的管理，业务流程的定义，还有插件管理，菜单管理等。这是平台的集成性和可扩展性。ERP平台还要具备通用性和开放性。通用和开放的特点决定了用户不仅能够应用平台上的软件直接提供的功能，而且能够利用平台对软件进行维护，不断制定自己所需要的新功能。平台要具备灵活的特点，毕竟软件的体系结构决定着软件的灵活性，而灵活性又涉及到一个广泛存在的现实问题，就是ERP软件能不能支持企业管理的持续改进。我们服务的企业处在一个多变的市场环境中，这样环境下的企业不得不随着市场的变化而变化，机制越灵活的企业变化的频率越高。而且企业的管理更多的是在逐渐演变而不是巨变，所以要求ERP平台也一定要具有这样的能力，就是要支持企业管理的持续改进。平台还要提供快速实施和个性化的工具。每个企业都会有自己个性化的需求，只是多点少点的问题，根据企业的特点，到系统中去挖掘数据定制报表肯定是少不了的。报表开发工具就是这里谈的实施工具的一种。通过平台打包的实施工具进行再开发应该是免编程的。平台应该拥有一个动态的开发环境，这是平台技术的一个关键点。平台还要做到多种操作系统的支持，多种数据库的支持。把应用软件做成平台国外已经有先例，ORACLE和SAP就是代表，可喜的是国内软件公司也有了这样的平台产品。比如，东大金算盘和思维加速，金蝶和用友现在也在提平台的概念。2.MRPII拓展型ERP正像我们前面谈到的，ERP是从MRP/MRPII发展来的，理应有不少ERP产品是从MRPII发展过来的。如国外的SAP就是这样，现在还有一些进入中国的国外的中低端ERP产品也有这样的发展历程。国内的利玛是这类产品的代表。其实在上世纪九十年代初，国内也有几家不错的MRPII产品供应商，但因体制的原因，市场的原因，现在仍在市场上有所表现的已经不多了。3.财务软件扩展型ERP这类产品是今天的用户最熟悉的，以用友、金蝶为代表。这类公司以财务软件为契机，占有了市场，拥有了客户，又根据客户应用的需求，适时地将自己转型为管理软件的供应商，全面地开发企业应用，发展成今天的ERP产品供应商。4.行业特征型ERP管理虽然是有共性的，但还是有不少的行业表现出很多的特殊性。如服装制造、线缆制造、珠宝首饰加工等等，通用的软件产品很难适应这些行业的需求和管理的特点。还是要针对行业特点进行开发或者利用成熟的平台产品建立行业解决方案。5.准ERP严格地讲，这类产品不应该叫做ERP，无论从狭义还是广义，都够不到ERP的概念。因为它们并不具备作为ERP的把财务和业务集成的基本条件。但ERP已经是一个被叫烂了的概念了，我也就把这种产品称为加了引号的ERP，也由业内人士把他们称为准ERP。有人统计中国的中小企业超过2000万家，这类软件的市场需求还是很大的。三、ERP成功失败知多少谈到ERP不能不谈失败。ERP的失败率究竟有多少，真的说不清楚，有成功率为0的说法也有成功率不到20%的说法，足够让用户们警惕了。也有软件公司或服务商在标榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎会如此的大？一定是标准出了问题。但ERP有没有成功与失败的判别标准呢？也许媒体把ERP的潜在效果当成了成功的标准，也许软件供应商把收到客户的第二期付款当成了成功的标志。也许用项目管理的观点来看待ERP的成功是能够让大家都能接受的：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。那么ERP项目为什么会失败呢？下面是联想集团在2000年发布《联想集团ERP项目实施情况报告》时引用过的一个国际上分析阻碍ERP成功实施的10项因素：（1）抗拒变革的心理（resistancetochange）（2）立项目标不充分、高层经理支持不够（inadequatesponsorship）（3）变革的必要性未能使人信服（caseforchangenotcompelling）（4）期望值不切实际（unrealisticexpectations）（5）项目管理不善（poorprojectmanngement）（6）项目组成员水平不高（projectteamlackskills）（7）项目范围不明确或失控（scopeexpansion/uncertaintainty）（8）没有管理变革的策略（nochangemanngementprogram）（9）没有从流程的观点入手（nothorizontalprocessview）（10）没有结合信息技术的发展远景（ITperspectivenotintegrated）其中1、3、8三项涉及到观念更新和管理变革，2、4、7三项涉及到建立切实可行的目标，5、6两项涉及到项目组织，第9项谈到需求分析与业务流程重组，最后一项是如何发挥信息技术专业人员的作用和尽职尽责的问题。美国著名的ERP咨询公司ArthurAndersen把ERP项目的潜在风险归结为软件风险（软件选用不当）、实施风险（项目组织、项目进度、项目费用和实施质量）、转变风险（观念更新、机构调整、激励机制和考评）等。需要说明的是，咨询服务商不同于软件产品的供应商。一方面咨询服务商可以处于独立第三方的角色尽可能了解用户的需求，并帮助用户选择合适的软件产品；另一方面，咨询服务商不仅拥有一流的软件技术人员，还拥有一批