单元二___建筑工程前沿理论与发展(上)

单元二建筑工程管理前沿理论与发展主讲人：1.工程项目管理的发展2.工程项目总控3.工程项目全寿命管理4.工程项目信息模型主要内容二战后科学技术的发展为项目管理的产生奠定了基础,以军事工程为主的项目活动产生了项目管理。二战后的经济大发展又促进了项目管理的进一步发展，及向其它行业的迅速扩展，项目管理已广泛地普及到水利、电力、医药、化工、IT…等行业，很多活动可以以项目形式加以管理，基于项目的活动越来越多。一.工程项目管理的发展二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具，计划评审技术PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（WorkBreak－downStructures）来提高项目活动的效率。一.工程项目管理的发展那时的项目管理，运用技术的手段，例如：计划调度技术（如PERT）、预算管理技术（如S-曲线）或者是资源分配技术，其管理的目标是提高项目活动的“效率”。因此，项目管理产生初期管理专家追求管理创新的实质都是“效率”。一.工程项目管理的发展效率成为项目管理专家关注的焦点，一个很重要的原因是，那时项目管理的对象是项目的实施阶段。一.工程项目管理的发展施工阶段PM随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识：工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下，但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。因此，高质量的完成设计任务是项目成功的先决条件。一.工程项目管理的发展这是一个很大的进步，设计也成为项目管理的对象，并且将设计和施工阶段连成一个整体来进行管理。设计相对于施工而言，有更多的创造性活动，因此，管理设计需要更多的艺术和科学的成分，“效率”不再是唯一的追求。价值工程就是这一思想的反映。一.工程项目管理的发展设计阶段施工阶段PM作为一种结果，工程项目管理的范围包括设计，甚至在管理模式、方法上出现了，将设计—施工进行整合，例如，打破传统的设计—招标—建设模式，开始将部分施工图设计任务委托给承包商而不是设计者完成，早期的FIDIC合同版本，为这种整合提供了合同管理的条件。一.工程项目管理的发展当然，发展还在继续，工程前期的重要性表现在对项目经济效益的决定性。工程项目管理活动开始向设计的上游延伸，目的是确保设计合理、经济和实用性。一.工程项目管理的发展这是一个更大的进步，项目的整合在扩大，在追求的效率的同时效率，强调对资源的有效的利用。一.工程项目管理的发展前期阶段设计阶段施工阶段PM工程项目管理的范围进一步扩大：前期—设计—施工，反映的仍然是整合管理。项目管理的手段有技术的、经济的、法律的，管理开始逐渐增加其科学的充分，而不仅仅是一种技术。一.工程项目管理的发展这是一个里程碑式的发展，根据项目中不同活动的特点将项目划分成不同的阶段，对不同的阶段采用有的放矢的管理方法，并在整体上将各个阶段加以整合，追求的是效率、资源有效的利用、客户至上。一.工程项目管理的发展前期阶段设计阶段施工阶段运营阶段PM直到19世纪中叶，工程活动造成越来越多社会矛盾等负价值，以及客户至上理念的发展，学者们发现原有的工程项目管理太多的关注生产效率、经济效益的问题，却忽视了工程活动所带来的社会、伦理、服务等新的问题。一.工程项目管理的发展时至今日，经济学家米尔顿·弗里德曼的古老公理，“商道之道乃商也”不再完全正确。社会和公众要求工程建设领域实现商业价值并承担更广泛意义的社会和道德责任，工程项目管理研究的焦点已从“效率”扩展到“社会”。一.工程项目管理这是一个革命，工程项目管理范围的延伸和整合，使得项目管理以更高的视角、更多的参与者看待工程活动，最强的不仅仅是效率、经济性，还包括了可持续发展观和以人为本的理念。开发方设计方施工方供货方管理者前期阶段设计阶段施工阶段使用阶段PMPMPMPMPM一.工程项目管理的发展从管理方法上看，今天的项目管理运用技术、经济、法律和社会科学知识进行管理。对于不同的参与者涉及的项目管理阶段，取决于具体的情况，例如，设计-建造合同，承包商涉及的项目管理就包括了设计、施工等阶段。又例如，对于BOT合同，承包商涉及的项目管理可能就包括设计、施工和使用等阶段。对于不同的合同，也可以包括概念阶段。一.工程项目管理工程管理范围扩展的同时，项目管理专家越来越关注、重视两端的管理活动，特别是将概念阶段的管理称为创造性的管理工作，将施工管理称为程式化的管理工作，项目管理阶段延伸到使用阶段，体现服务至上、可持续观的理念。一.工程项目管理1应用人类最先进的科学和技术成果，努力节约资源，不断地提高生产效率，获得更好的经济效益。2实践以人为本的理念，生产舒适、健康、环保、安全的生产和生活场所。3促进社会可持续发展，走低碳、绿色的发展之路；实现社会的公平、公正，保护生产者的健康和安全一.工程项目管理工程项目管理的整合能够更好的达到上述三个目标。在中国，推动工程项目管理发展的动力还来自被称为“世界第一建筑市场”和城市化进程的内在要求。这是一个难得的实践课堂，它促进了项目管理从三十年前的热衷于引进，到近年来的关心于应用。今天，中国的项目管理专家已具备了进行管理理论、技术创新的外部条件，引领世界工程项目管理发展的领导地位指日可待。一.工程项目管理比较而言，近二十年的工程项目管理具有更多的内涵、更高的层次，科学而不仅仅是技术的成分不断地增多，这对于管理科学服务社会，及其学科地位都有重要意义。一.工程项目管理二.工程项目总控随着科学技术的发展，工程项目的规模越来越大，如何对大型项目、复杂项目、分散的项目实施有效的控制，确保项目计划顺利实施，项目目标有效实现。以信息技术为手段，结合企业控制论产生了项目总控。项目总控是以现代信息技术为手段，对大型项目基层进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。为大型、复杂、分散工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的。二.工程项目总控联邦德国统一铁路改建和新建工程项目总投资：255亿德国马克项目开始时间：1992年项目结束时间：2010年扩建、新建铁路：1650公里电气线路：3320公里扩建、新建、改建火车站：146个铁路桥梁：1071座隧道：41个电子信号塔：19个二.项目总控联邦德国统一铁路改建和新建工程项目使用了项目总控，这个项目几乎符合总控运用的所有条件：规模大、空间范围分布广、复杂、工期要求紧。要确保项目目标的实现就需要有一个强有力的总控单位。二.工程项目总控项目总控实施的关键是在预定的总体项目目标下进行Planning+Controlling。侧重于宏观的、整体的、方向性的策划、协调和控制，以保证工程项目整体的按目标完成。二.工程项目总控项目总控的计划主要有以下工作：1.计划过程的描述。使计划可以实施；2.计划的分解。确保各个层级都在计划的指导下进行；3.风险分析。以便使计划更有效、更有针对性；4.合同控制。将计划的内容，反映到合同中，用市场经济的方法管理不同的参与者，提高管理的有效性。二.工程项目总控项目总控的计划分解是根据项目总目标，先分解成里程碑计划，然后根据里程碑计划逐渐分级分解到执行层。计划的分解包括纵横两个方面的内容，即过程分解和任务分解，最后以合同的形式加以确定，这是项目控制的基础。计划分解是贯彻计划很重要的工作。在计划的基础上，该项目最后形成了几千个合同。二.工程项目总控二.项目总控总进度纲要（进度目标论证）P1P2P3第一层面oooooooooooooooooooooooo分区进度计划（分区实施控制性计划）第三层面oooooooooooo单体进度计划（单体实施控制性计划）第四层面ooooooooooooABCD总进度规划（项目实施指导性计划）第二层面例如进度计划从里程碑到具体的任务层级进行分解，总公司关注的是宏观性的问题。项目过程和任务分解的结果二.项目总控过程、任务分解编码结构V0000000项目前期策划M0000000项目融资过程D0000000设计过程B0000000工程招标发包P0000000材料设备招标采购C0000000施工过程T0000000市政配套过程E0000000开业准备V1000000基础数据调查V2000000项目目标策划V3000000项目组织策划V4000000项目合同策划V5000000项目环境策划V6000000项目风险管理策划M1000000投资估算M2000000资金来源计划M3000000资金使用计划M4000000资金来源落实D1000000组织方案竞赛D2000000方案设计审批D3000000扩初设计D4000000扩初设计审批D5000000施工图设计D6000000施工图审批C8000000安全、文明、质量施工检查与工程验收C9000000变更管理、工程结算B1000000确定项目合同结构B3000000编制发包计划B4000000制订招标文件P1000000编甲供及进口一览表P2000000编制采购计划P3000000制订询价文件P4000000招标与采购C1000000制订施工计划C2000000移交场地T1000000办理土地手续T2000000办理设计手续T3000000办理施工手续T4000000办理配套设施手续E2000000编制资产一览表E3000000物业管理培训E4000000经营管理培训E5000000工程保修准备等D7000000细部、专业设计协调：信息流过程：伴有物质流的信息流过程任务分解任务分解B5000000招标与发包B2000000编制发包一览表B6000000合同谈判T5000000办理交付手续E1000000设备总体试车与调试B7000000工程合同管理等P5000000材料设备合同管理等注：扩充设计包括图纸、设计说明和概算施工图设计包括图纸、设计说明和预算过程分解C4000000结构施工C3000000基础施工C5000000设备安装C6000000室外总体C7000000室内外装饰德国统一铁路项目组织管理形式是多级管理，从全国总公司、州级公司二级组织、项目管理三级组织到工地主任。这依赖于任务和过程的分解。交通部财政部联邦铁路总公司PBDE（项目总控）PBDE总部和地方项目管理机制PZ1PZ2PZ3PZ5PZ8.1PZ8.2PZ9工地工地工地工地PZ1PZ2PZ3PZ5PZ8.1PZ8.2PZ9中央集中控制非集中控制二.项目总控从德国统一铁路项目总控的组织中可以看出，总控单位有关项目信息的来源是自下而上的，而且信息量是逐渐减少的，这样就保证了只有最真实、最主要的信息能传达到总控单位，而总控有根据信息下达决策，而这时的决策路径是自上而下的，这符合“从实招来的实践中去”的原则。二.工程项目总控项目总控的组织包括业主项目总控和工程管理公司。二.项目总控业主项目总控ProjectControlling工程管理公司工程管理公司工程管理公司决策决策支持信息集成和处理实施指导和支持(一家或多家工程管理公司)二.项目总控德国统一铁路项目是以合同控制为核心的目标控制系统，分为总公司和区域公司两个控制循环系统，由总控单位形成报告系统，决策者能随时获取及时和准确的进行辅助决策信息。这对于战线很长、规模很大、参与项目建设者多的项目管理非常有效。报告系统Σ进度控制Σ投资控制Σ资源控制Σ质量控制Σ合同控制报告系统中央项目控制地方项目控制进度控制投资控制资源控制质量控制合同控制PBDE总公司的控制循环PBDE地域分公司的控制循环二.项目总控二.项目总控进度的过程控制——设计过程中，工程的各个子系统完整和准确的项目功能定义；——设计过程中，合理的中外方设计合同结构；——设计过程中，专业设计和细部设计的技术问题和经济问题；——工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构；——工程招标过程中，适合的承包商；——选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢