项目时间和成本管理在XX企业中的应用

1目录一、项目简介............................................................2二、项目背景............................................................2三、确定项目范围........................................................33.1工作分解结构（WBS）将项目细化....................................33.2项目的工作分解结构编码图.........................................4项目的工作分解结构编码图为:..........................................4四、项目进度管理........................................................6五、项目成本管理........................................................85.1工费和材料费的预算...............................................85.2甘特图..........................................................105.3项目的预期成本..................................................105.4实际耗费成本....................................................11六、学习感悟...........................................................13七、参考文献...........................................................141时间和成本管理在文山铝业办公场所建设项目的应用摘要云南文山铝业股份有限公司为满足管理工作需要决定自行投资、设计、施工建一处简易办公场所。生活处处都会有项目，在生活中，在工作中。不管是一个庞大任务，还是一个小小的活动，都需要进行有条不紊的管理，而这些都可以用项目管理来操作来保证整个活动顺利完成。一个成功的项目，一个完整的项目，在它的背后都有一个成功的管理。项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目)。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。本文主要在诠释办公产所建设有条不紊进行的项目管理，应用WBS分解项目和甘特图管理进度，对于各项事务，各项活动中所需要碰到的问题进行全方位的管理。关键词项目管理WBS办公产所建设甘特图2一、项目简介云南文山铝业股份有限公司为满足管理工作需要决定自行投资、设计、施工建一处简易办公场所。项目的实施步骤包括前期准备、施工图设计、工程准备、工程实施、交付使用等内容。项目组包括项目经理、财务部、物资部、设计部、施工部、监督部等部门。二、项目背景云南文山铝业有限公司座落于素有“三七之乡”和“滇东南门户”美誉之称的文山，厂址位于文山县马塘工业区。是由云南冶金集团股份有限公司、云南铝业股份有限公司、文山州城乡开发投资有限公司、云南文山斗南锰业股份有限公司按照现代企业制度共同出资组建，负责开发文山州境内的全部铝土矿资源。公司于2006年4月28日正式挂牌成立，注册资本金16亿元人民币。云南文山800kt/a氧化铝项目是云南冶金集团“十一五”规划的重点项目，是文山州建州以来投资最大的工业项目，被列为云南省20个重大工业建设项目。项目于2008年6月获得国家发改委核准，概算总投资49.87亿元。1、项目规划、设计与建设秉承了产业创新与可持续发展理念，确保实现经济效益、社会效益和环境效益多赢的目标。项目采用了先进的拜耳法生产工艺，集合了当今国内外最先进的一水硬铝石矿生产砂状氧化铝的技术和装备。核心技术源自德国管道化溶出和丹麦悬浮焙烧炉技术。关键设备五十台套，从美、英、德、法、荷兰、比利时等六个国家引进，利用四项国内专利技术，创新性地突破了氧化铝工业燃气制取及二氧化硫的处理难题。2、项目实现了资源综合利用和循环经济。云南文山800kt/a氧化铝项目每年需开采生产铝土矿精矿2000kt/a，生产商品冶金级砂状氧化铝800kt/a。在有效利用了文山当地丰富的石灰石资源的同时，还可用氯碱工业的电石渣替代石灰乳，为低品位、难处理铝土矿资源的综合利用探索出了一条成功的路子，该项目除可生产800kt/a氧化铝外，还可从赤泥中回收提取铁精矿200kt/a，从母液中提取镓15t/a，实现了循环经济。33、项目体现了节能减排和环境友好。项目中大量采用了节能工艺和装备，充分利用锅炉蒸汽的余压发电，年可发电量2.02亿kwh；采用了国内先进的氨肥法脱硫专利技术处理烟气中的二氧化硫，可产副产品硫酸铵化肥60kt/a，运用国内栲胶法专利技术对煤气中的硫化氢进行脱硫处理，可产副产品硫膏1000t/a。通过对赤泥的综合回收利用，可减排固体废弃物250kt/a。把生产和生活废水集中处理后，作为工艺循环用水和绿化用水，实现了废水的零排放。主体矿山采用先进的尾矿压滤干法外排技术，通过对采空区进行回填复垦，实现“绿色矿山”目标。4、项目应用了冶金燃气新型技术及装备。项目配套的燃气制取，引进了中科院山西煤化所的灰熔聚硫化床粉煤气化工艺制取工业燃气专利技术，是该专利技术在国内首次比较成功的应用，也是全国铝工业乃至有色行业的首次应用。该工艺的煤种适应性强，可大量使用云南的褐煤资源，生产煤气的效率是传统煤气发生炉的5-6倍。该项工艺及技术的开发应用和推广将对我国冶金燃气技术创新具有重大意义。5、项目树立了“城镇上山、工业上山”的典范。为贯彻省委省政府“城镇上山、工业上山”的战略思路，该项目占地约5500余亩，全部利用山地及荒山荒坡，实现了基本农田的零占用，保护了宝贵的耕地资源。项目的建设，填补了省内氧化铝生产的空白，完善了云南省铝工业产业链。将有力地带动文山州机械、能源、化工、建材、交通运输、服务等行业的发展，进一步优化文山州工业结构，对文山这一边疆民族地区及战后恢复重建地区实现经济跨越发展具有较大的促进和拉动作用。三、确定项目范围3.1工作分解结构（WBS）将项目细化将项目细化为独立的工作单元,利用工作分解结构（WBS）原理分解如图所示:4图1:项目细化(WBS)图3.2项目的工作分解结构编码图项目的工作分解结构编码图为:110120130140150111121131141151前期准备施工图设计工程准备工程实施可行性分析交付使用组织建设方案设计图纸设计物资准备办理许可证工程检验场所施工使用测试5112122132142图2：工作分解结构编码图在建立了WBS的基础上，为了将每个任务落实到具体的部门和个人，建立项目的责任分配矩阵图，P为主要责任，S为辅助责任。表1：责任分配矩阵图在WBS的基础上，汇总每个任务的紧前任务和持续时间，形成项目行动计划表：表2：项目行动计划表任务编号任务名称项目经理财务部物资部设计部施工部监督部综合部人事部施工队100建办公场所P110前期准备PS111可行性分析PSS112组织建设SP120施工图设计PS121方案设计PS122图纸设计PS130工程准备PSS131办理许可证SP132物资准备PS140工程实施SSP141场所施工SSP142工程检验PSSS150交付使用PSS151使用测试PSS工作编码任务编码任务名称工期（周）紧前工作A111可行性分析1B112组织建设0.5A6四、项目进度管理根据项目行动计划表中每个活动的发生顺序，画出项目的节点图：图3：项目的节点图为明确项目活动必须开始和结束的时间，绘制网络图，根据最长时间确定关键路径：C121方案设计0.5BD122图纸设计1CE131办理许可证0.5DF132物资准备1DG141场所施工5E、FH142工程检验0.5GI151使用测试1HECHGFDBA7图4：网络图最长工期为1+0.5+0.5+1+1+5+0.5+1=11周关键路径为：A-B-C-D-F-G-H-I，整个项目历时为11周。为了缩短关键路径，可采取以下方法：1.缩短场所施工的历时时间；I使用测试1H工程检验0.5E办理许可证0.5D图纸设计1G场所施工5F物资准备1C方案设计0.5B组织建设0.5A可行性分析182.考虑是否有活动可以同时进行；3.将几个可能的活动合并为一项；4.缩短关键路线上的活动持续时间。五、项目成本管理5.1工费和材料费的预算项目在每个活动中所需的工作人员数量，以及用工费和材料费的预算如下：表3：工费和材料费的预算工作编码任务名称计划时间人工人工费（万元）材料费（万元）总费用（万元）A可行性分析120.50.10.6B组织建设0.520.30.10.4C方案设计0.5310.11.1D图纸设计131.50.21.7E办理许可证0.520.20.10.3F物资准备130.52525.5G场所施工51281018H工程检验0.530.511.5I使用测试130.50.519105.2甘特图根据资源需求并结合网络图绘制甘特图：表4：甘特图图中可以看出不同时期所需的工作人员数量，可以以此为参考调节活动时间和顺序以及所需的工作人员数量，以达到最佳的人力资源配置状态。为监控在项目实施过程中消耗的成本费用使用情况，采用偏差分析法进行项目成本和进度的实际执行情况同计划的偏差程度分析。5.3项目的预期成本首先根据项目预算表中的内容计算项目的预期成本：表5：预期成本115.4实际耗费成本再计算特定时刻项目的实际耗费成本。工作编码任务名称周1234567891011A可行性分析0.6B组织建设0.4C方案设计0.550.55D图纸设计0.850.85E办理许可证0.3F物资准备12.7512.75G场所施工3.63.63.63.63.6H工程检验1.5I使用测试0.50.5合计0.60.951.413.916.353.63.63.63.620.5累计0.61.552.9516.8533.236.840.44447.649.650.112项目实施到第5周末，物资准备结束，施工开始，此时花费的实际成本为：表6：实际成本工作编码任务名称周1234567891011A可行性分析0.8B组织建设0.6C方案设计0.750.75D图纸设计11E办理许可证0.2F物资准备13.513.5G场所施工3H工程检验I使用测试合计0.81.351.7513.716.5累计0.82.153.917.634.113第六周末时，计划工作量的预算成本（BCWS）为33.2万元，已完成工作量的实际成本（ACWP）为34.1万元，已完成工作量的预算成本（BCWP）为0.6+0.4+1.1+1.7+0.3+25.5=29.6万元，由四个评价指标进行分析：1.费用偏差（CV）=29.6-34.1=-4.5万元0，表明实际成本超支；2.进度偏差（SV）=29.6-33.2=-3.6万元0，表明项目的进度落后于计划进度；3.计划完工指数（SCI）=29.6/33.2=0.891，表明实际完成的工作量少于计划工作量；4.成本绩效指数（CPI）=29.6/34.1=0.871，表明实际成本大于计划成本。通过四个评价指标的分析可以看出，项目费用超支且项目的实施进度落后于项目计划，应立即查明超支和进度落后的原因，分析并解决存在的问题，及时调整项目进度和成本预算，尽量使项目能够在预算范围内按时完成。六、学习感悟结合本人工作中的实际通过所学的项目管理知识进行深层次的分析与计算使之对项目管