(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第10章--人员配备

第十章人员配备•人员配备是组织有效活动和发展的保证•在领导们中比较流行的一句话：所有的问题，归根结底，是人的问题。第一节人员配备的任务程序原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训第一节人员配备的任务程序原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训4组织角度1.使组织系统有效运转2.储备干部力量3.维持成员对组织的忠诚从个人角度1.能力得到发挥2.素质得到提高3.工作表现得到公正评价人员配备的任务人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训5•海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。•汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。•领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。•汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。案例：海尔赛马人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训6•经了解，汪华为接受另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，正准备跳槽。他仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。•虽然汪华为在海尔的工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他依然认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。案例：海尔赛马人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训7•而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为心里颇有些不平衡。•另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》。《海尔报》还开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，对相关员工要进行当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列。这种海豚式升迁、能上能下的用人机制让人感到一种无处不在的压力。案例：海尔赛马人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训8讨论你怎样看待汪华为的辞职？如果是你，会不会做同样的选择。你对海尔的“海豚式升迁”怎么看？案例：海尔赛马人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训9人员配备工作的程序人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训10因事择人的原则选取与事的知识、能力相匹配的人，人配位因材器使的原则从人的角度来考虑，使人的潜能得到最充分发挥，位配人人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整，或者不断培训人，或者不断调整岗位的职能范围。人员配备的原则第一节人员配备的任务程序原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训121.组织现有的规模、机构和岗位2.管理人员的流动率3.组织发展的需要管理人员需要量的确定自1913年福特公司的汽车生产线开工以来，亨利·福特为不能留住工人而烦恼。370%的工人流转率使他不得不每年雇用几乎5万人才能保持1.4万人的劳动大军，从而使生产不受影响。人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训13管理人员的来源管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训141、外部招聘优点：能够为组织带来新的思路-外来的和尚会念经有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况（你不了解我）组织对应聘者的情况不能深入了解（我不了解你）对内部员工造成升迁打击（欺负到家里来了）管理人员的来源（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训152、内部提升优点：有利于使被聘者迅速展开工作降低用人的风险增强忠诚度、归属感有利于吸引外部人才局限性：引起同事的心理不平衡可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员的来源（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训16•S公司总经理邵刚现在面临一个难题。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。•可是，邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。•邵刚认为现任副经理于多不错。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训17•人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。•他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。•如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢？”案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训18•产品部负责人：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训19•邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训20•邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。•胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。但胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。•究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训21•邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。•他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训22•正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀！”•邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训23•但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？•如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。•再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训24问题：1、外部招聘和内部提拔各有什么优缺点？公司应该采取哪种方式选聘管理人员？2、如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训25参考答案：1.应该采取哪种方式选聘•企业应根据职位特点和发展需要确定选聘方式。•在本案例中，内部相关人才济济，并不是缺乏人才，内部选聘可能更加合适。•当然，要在可以处理好相关竞争者关系的前提下。避免提一走二。案例：内部人才存在争议人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源