管理学-决策

1管理学基础中央广播电视大学主讲：裴桂芬2复习引入1、发展型战略主要有哪些类型？2、BCG矩阵把企业业务单位分为哪几种类型，分别采用哪策略？第六章决策学习目标：1、决策的含义及作用；2、决策的类型及特点；3、决策的过程及任务；4、决策的方法---盈亏平衡点法。决策的含义及作用决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。在组织管理中的地位和作用：1、决策正确与否对组织前途有决策性影响；2、决策过程是一个集思广义的过程；3、合理的决策是提高经济效益的基础。5决策的类型（1）按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策、业务决策；（2）按决策的重复程度，可分为程序化决策、非程序化决策；（3）按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型、不确定型决策。（4）按决策者的性质不同，可分为个人决策和群体决策。现代企业管理决策的新特点1、决策问题越来越复杂且影响面越来越广2、决策时间越来越短3、决策所包含的信息量越来越大4、决策主体由个人转向群体7决策过程一、识别问题二、确定决策目标三、拟订可行方案四、分析评价方案五、选择方案六、实施方案8决策方法一、定性决策方法1、德尔菲法：即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应。2、头脑风暴法：是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。3、淘汰法二、定量决策方法1、确定型决策方法：盈亏平衡点法2、风险型决策方法：决策树3、不确定型决策方法：9确定型决策方法—盈亏平衡点法基本原理：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。QY,C0Q1Q*Q2FQ.VC=F+Q.VY=PQABCDE图中纵坐标表示总收益Y、总成本C、固定成本Ｆ及可变总成本Ｑ.V。横坐标表示产量Ｑ。10QY,C0Q1Q*Q2FQ.VC=F+Q.VY=PQABCDＥ总收益Ｙ＝单位销售价格Ｐ╳产量Ｑ总成本Ｃ＝固定成本Ｆ＋可变成本Q.V总收益曲线Ｙ与总成本曲线Ｃ的交点Ｅ对应的产量Q*就是总收益等于总成本（盈亏平衡）时的产量。Ｅ点就是盈亏平衡点。11QY,C0Q1Q*Q2FQ.VC=F+Q.VY=PQABCDＥ在Ｅ的左边，即Q﹤Q*总成本曲线位于总收益曲线之上，即亏损区域。AB之间的距离即为亏损额。在E的右边，即Q﹥Q*总收益曲线位于总成本曲线之上，即盈利区域。CD之间的距离即为盈利额。12QY,C0Q1Q*Q2FQ.VC=F+Q.VY=PQABCDＥQ*为最低点，低于该产量就会产生亏损。停产时的亏损额F，即固定成本支出，而在0Q*区域内任一点的亏损额（C-Y）都低于F。13QY,C0Q1Q*Q2FQ.VC=F+Q.VY=PQABCDＥQ*点：Y=CPQ*=F+Q*·VQ*=F/(P-V)14练习例1：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本10元，产品单位售价15元，求盈亏平衡点的产量。解：Q*=F/(P-V)=500000/(15-10)=10（万件）15例2：某公司生产某产品固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品定单为1万件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？根据公式得：10000=500000/（80-V）V=30（元/件）16例3：某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本40元，若企业目标利润为30万元，问企业应完成多少经销量？设利润为π，根据定义有：π=PQ-（F+V·Q）Q=（F+π）/（P-V）=（500000+300000）/（80-40）=2000（件）17盈亏平衡点法的其他应用判断企业的经营安全状态及帮助选择产品生产方案。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标，S=Q-Q*/Q经营安全率S＞30%25%-30%15%-25%10%-15%＜10%经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险经营安全率和经营安全状况表增加现实产量Q或降低盈亏平衡点的产量Q*都可提高经营安全率。18小结本节讲了决策的概念、作用，决策在组织管理中的地位和决策过程；重点讲了决策方法中的定量决策方法。通过本节要求重点掌握盈亏平衡点法.作业导学58页第四题1---17。“巨人”为何倒塌巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿元资产的企业集团衰落的开始。1992年，在吏玉拄决定建造巨人太厦时，最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。但是，一位政府领导的视察让史玉柱改变了主意．巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火暴。1993年．在楼花销售中大尝甜头的史玉柱，很快选中了当时十分火暴的保健品行业并迅速进入。开始时是财源滚滚，但令史玉柱始料不及的是，国内保健品市场渐趋停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口．每天都将大笔的资金“吃”下去，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下．史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失被。到了1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公众和媒体心日中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。究其原因，巨人集团的倒塌是因为它在没有进行环境分析，随意改变决策，采取了激进的多元化扩展战略。机会先于效率美国《连线》杂志主编凯文．凯利在其著作《新经济的新规则》中指出，在网络化世界中，如果你还像以前那样注重效率，那你就错了。对效率的关注必然带来产出的单一化。这是一个强调定制和创造革新的时代，提供标准化的产出将日益少见。管理者不仅要关注效率，更要关注机会，即关注做正确的事，而不仅仅是正确地做事。