管理案例分析报告

企业案例讨论报告小组成员案例一分析：石杰，陈岩，邹东晟案例二分析：陈健，郭凯凯，张鹏PPT制作：王磊，蔡继东，张渴演讲人：蔡立成前言我们一直在思考，如何使一线管理者由一个受目标管理驱使得“客体”成为能动地实施目标管理得“主体”这样一个问题。目标管理，是由应对变化的管理系统和注重成果的人事评价系统两者的结合的产物，如今这一问题再次受到人们的关注。然而，现实情况是管理者未充分理解目标管理的作用，一味注重如何运作人事评价。由于人事评价本身存在诸多问题，结果使管理者都疲于应付。我们要把目标管理运用到具体的工作中去的时候，往往感到无从下手。其原因就在于尽管企业知道循环管理即PLAN-DO-SEE(计划-实施-评价)是推进工作的根本，但现实中却不能充分运用它。以下我们将以中兴，佳华两家企业作案例对其目标管理进行分析。（一）中兴1，案例背景。中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”2，分析讨论：1、在没有得到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?怎样制定?这些目标会得到下属的认可吗?2、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?讨论结果：1、在没有得到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标。目标的制定可以自上而下来制定，即先由高层管理者提出企业目标，再交职工讨论，最后修改形成企业目标，也可自下向上的来制定，即由下级部门或职工讨论，提出目标，再由上级批准，形成企业目标，这些目标若是在科学的方法上，依据公司自身状况拟订出来的，下属应会认可的。2、这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现。如果是我，我会让员工参与目标的讨论制订，因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。（二）佳华。1，案例背景。佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。•按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。•小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢?但没想到利润指标也是可以随意调整的。”小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德·孔茨在其编著的《管理学》中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。•对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德·孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。2公司调整利润指标的解释是否合理？为什么？不合理，1，目标与定额的巨大区别在于是否有完成者、部门的认可、同意。即使同样是必须完成完成的事情，若是有认可、同意则成为目标；而员工若有被迫作不喜欢的事情的感觉的话，那这一任务就成了定额。定额是无法让人产生完成的欲望的。而本案例公司将指标提高这让员工很不满意，因而仅仅成为了一个定额。2，目标管理要具有激励作用，而调高了起初的目标也就意味着加大了员工的负担，反而对员工起了消极作用。3，利润是实现一系列目标后的间接结果，公司目标的重点仅仅只为提高利润,拉动定额，让目标失去了原有的意义。4，目标管理是一种参与式管理，提高定额利润的而目标并没有与下级充分协商，引起了很多的意见。5，此公司修改目标的前提是原目标过低，公司上层担心下半年丧失激励作用，但是在员工提前完成上半年指标时，公司应依据绩效考核给予员工奖励，并且重新制定下半年的考核标准。这样，在提高目标的同时，员工也可以从利润指标提高从而得到正比的回报。员工才会有更大的积极性，投入下半年的生产，达到1.4亿的目标。