亦真亦幻的核心竞争力

管理营销资源中心M&MResourcesCenter亦真亦幻的核心竞争力作者：KevinP.Coyne,StephenJ.D.Hall,PatriciaGormanClifford来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.2如今的管理者几乎把一切都视为潜在的核心竞争力。你的企业是否明显超出同行，其优势能否具体衡量出来？其出众之处能否长久维系，是否至关重要？建立核心竞争力有三种方法。核心竞争力指不管一个企业在结构上有没有竞争优势，只要它在少数技能或者知识领域出类拔萃，就可以实现成功。这一理论出台后的几年间，受到了人们的广泛欢迎。介绍核心竞争力概念的文章是《哈佛商业评论》有史以来被转载次数最多的文章之一。总裁班、MBA班都把核心竞争力列为必修课程，不惜用大量课时讨论这一话题。此外，企业最高领导层也把自己或竞争对手的竞争优势作为制定战略的主要考虑因素。尽管人们对这一概念趋之若鹜，但是它对企业绩效的实际影响顶多也只能算喜忧参半，正如以下说法所证实：“核心竞争力往往会变成培养‘良好自我感觉’的练习，人人都能过关。”“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用‘马后炮’的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实际经历中成败的描述来界定核心竞争力。”“我们求助于核心竞争力专家，请他们为我们识别核心竞争力。但是，等他们和我们高层管理团队一起合作，并一起开展了一些团队练习后，结果却是一团乱麻。我们无法在核心和非核心竞争力之间划出明确界线，也无法清晰地区分出哪些才是核心能力，哪些不过是现有的成功流程或产品而已。”我们自己的观察也验证了上述说法。我们接触过的管理者中，很少有人宣称自己利用核心竞争力在市场上取得了成功。从头建立起核心竞争力的管理者更是凤毛麟角。事实上，大多数人都无法肯定什幺才是核心竞争力。因此，我们面对的是一个谜语。显然，核心竞争力是个重要的概念，有一些企业在这方面似乎小有建树，但是对大多数企业而言，核心竞争力更像是海市蜃楼：从远处看，给逆境中的人以希望，但真的走近了，却发现它只是尘土黄沙。为什幺核心竞争力是如此的可望而不可即？原因之一，可能是没有帮助人们识别核心竞争力的明确依据；另外，我们也没有特定的方法来量度达成核心竞争力的流程。为了找到严格的方法，我们研究了大量文献资料，评估了个人实际经验，还对建立核心竞争力的企业（有成功也有失败）进行了案例分析。该研究项目取得了四项发现成果：“核心竞争力”是一个宽泛管理营销资源中心M&MResourcesCenter的概念，涵盖两种差异显着的优势。通过一些检验方法，我们可以预测核心竞争力导向型战略能否成功。通往核心竞争力的路有三条，三条路各有利弊。维系核心竞争力的过程和建立核心竞争力同样严格。何为核心竞争力？哈默尔(Hamel)和普拉德（Prahalad）文中的案例大多是关于一到多项技术的知识，但企业高层管理者却把核心竞争力的概念推广到各种各样的技能和职能，包括流程构建、生产、新产品创意，甚至还包括企业的整体属性。他们把一切都当成潜在的核心竞争力。一位企业领导宣称：“在我看来，凡是我们和客户共同开展的、创造价值的那些工作，就可以确定为核心竞争力。”相反，我们认为对核心竞争力进行准确定位非常重要。为了形成致胜的核心竞争力导向型战略，仅凭“营销”、“产品开发”、“服务”这些总括性概念是不够的。比如，一家消费品企业一直以营销工作的出类拔萃着称，该企业自以为在营销方面已经尽善尽美，但实际上它在定价技能上差强人意，在渠道管理上表现平平，而且在新产品开发上连番失误。所以说它的核心竞争力其实很狭窄，也就是通过形象广告来刺激需求的能力。因此，其它企业要想把核心竞争力概念发挥到极致，也必须对自身的核心竞争力有一个准确的界定。对核心竞争力进行界定时，还必须考虑其应用方法和范围。某大型区域性银行认为，自己的核心竞争力是非常准确地进行金融交易的能力。该银行在现金管理、支票处理和一些其它业务领域其实有过人之处，但是该银行竟然未能掌握按揭业务的交易工作，最后竟退出了该业务领域。我们建议对核心竞争力进行如下定义：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”该定义排除了以往常被组织称为“核心竞争力”的很多技能或特质。专利、品牌、产品和技术都不能算核心竞争力；战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的管理能力不能算核心竞争力；质量、生产率、客户满意度等高标的企业主题也不能算核心竞争力。根据上述定义，核心竞争力包括两类能力：洞察力、预见力。这些能力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。这些能力的来源是：◎能够触发一系列发明的技术或科学知识，如佳能公司光学知识和缩微能力；◎专有数据，如花旗银行的行为和信用评分知识，80年代，花旗银行利用该知识，奠定了美国信用卡业务的领先地位；◎在交易流中拥有高端交易的最大份额，从而获得的信息，如天然气行业中安然（Enron）公司利用的信息；管理营销资源中心M&MResourcesCenter◎能不断发明成功产品的创造力，如迪斯尼公司在动画业务领域就有这种创造力，同样的例子还有3M公司；◎卓越的分析和推断能力。贝克沙尔·哈萨威公司（BerkshireHathaway）和彼德·林芝（PeterLynch）属下的费氏基金（FidelityMagellanFund）公司通过分析一般股票分析者都可获取的数据，实现了高额财务回报，这证明了分析推断能力的重要性。上述这类核心竞争力均源自洞察力本身，这也是此类竞争力的独特之处。培养这种洞察力对企业来说实属不易，但是其它企业一旦获取这种洞察力，就同样可以有效利用。业务一线的实施能力。因一线人员工作差异显着，导致终端产品和服务也产生很大差异，从而导致实施能力的不同。业务一线实施能力可以定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。（显然，人人都可以达到这一素质的一线实施能力战略是不存在的，否则就不存在产品或服务的差异性了。）比如在商业保险业务中，一个保险代理要决定公司是否会接受某个保单，以及保单价格是否和自己的风险评估结果相符。尽管有基本规定的指引，保险代理人仍有个人决定的自由度。研究表明，当“最杰出的”（而非“一般的”）保险代理人处理某个保单时，保险商的投资回报率可以提高15%之多。在零售业，诺特斯丹公司（Nordstrom）满足客户的能力就属于一线实施能力。由于诺特斯丹公司成百上千个销售人员的行动和决策，该公司的网点实现了无与比拟的服务水平。该公司的企业文化强调社会化、激励和高度配合业务发展的工作环境，所有这一切都能支持公司独特的业务方式，公司的销售人员浸染其中，自然能有不俗表现。同一家公司中，洞察力/预见力和一线实施能力是可以共存的，但是二者所要求的管理侧重点泾渭分明。比如，麦当劳公司在不同分店的食品递送系统利用其一线实施能力，而在新分店的选址上运用的是洞察力和预见力。评估核心能力和人们想象的不同，核心能力其实颇为罕见。很多号称采用核心能力导向型战略的公司实际上是在自欺欺人。在这种情况下，企业的领导者如果真正想采用这一战略，怎样才能判定是否值得呢？如上文所述，第一步应该是尽可能准确地界定核心竞争力。界定之后，高层领导应该提出以下四个关键问题：1.我们的技能是不是最卓越的？任何核心竞争力导向型的战略都要求企业在自己选定的能力上做到最好，最起码是接近最好。这一点是显而易见的，但却常遭忽略。很多企业仅仅是因为某项技能对自己的业务很重要，管理营销资源中心M&MResourcesCenter或者对自己的客户很有吸引力，故而错误地采用了核心竞争力型的战略。如果企业把自己的战略植根于竞争力上，就必须在该竞争力上胜过所有的或者大部分竞争对手，包括现有竞争对手和潜在竞争对手。最简便的检验方法是问自己：“外部独立机构的测评结果是否表明，从技术、客户意见（或这两方面综合起来）看，我们的这项技能是否超过领先的竞争对手？”然后，聘请外部机构进行调研，查出实际结果。令人惊讶的是，实际上很少有人这样去做。企业更倾向于从一般性方法和态度调查中推断出自己是否卓越超群。业务一线的实施能力就属于一种外部参考基准，能够帮助企业确认自己的相对能力。在金融业务领域，北卡罗莱纳州的瓦考维亚银行(Wachovia)向来以信贷技能卓越而见称。如果回顾该银行的信贷损失历史，并与同类银行相比，就可以检验出瓦考维亚银行在信贷技能上的卓越之处。1980—1995年间，瓦考维亚银行的坏账率仅为0.6%，而其它区域性银行的平均坏账率为1.1%。换算成投资回报率，瓦考维亚银行就比其它银行高出6到8个百分点。同样，公开数据显示，最佳的财产保险公司的承保损失率要比行业平均值低10%。换算成投资回报率，二者的差距在10%—20%之间。如果没有公开的比较数据，可从行业协会、“典范做法”考察和销售商等诸多渠道获取有益的比较基准。衡量洞察力高下相对更难。但有一些粗略的衡量法，如近年间颁发的专利数量，行业杂志上刊载的技术评论，市场份额的变化，或以洞察力为主导的交易（如贸易）的赢利率。但是，大部分企业在这方面使用内部而非外部参考基准。他们把寻找新的洞察力中投入资源的数量和种类，与建立一流洞察力或率先产生新洞察力的能力直接联系起来。例如，研发人员就是一种可能很有用的产品开发能力的评估标准。具体衡量指标可包括研究人员的数量、教育背景以及他们对产品的影响能力。尽管该方法在可靠性上不如外部基准，但它可以验证企业自诩的卓越是否名至实归。如果一家公司号称自己的洞察力具备一流水平，但很难招聘或留住最优秀的学校毕业生，那幺它的洞察力就很值得怀疑了。微软公司就有大量优秀人才可供挑选。该公司的迈克·麦普斯(MikeMaples)称：“我们把麻省理工和斯坦福的最佳人才都网罗过来了，这种得天独厚的优势可不是人人都可以享受的。”2.卓越能力是否具有可持续性？开始不妨问这样一个问题：最佳的竞争对手如果了解到你的竞争力所在，他们要多久才能成功效仿？模仿的难易程度说明了核心竞争力是否稀缺，要多久才能开发成功，了解其来源是否困难？通过逐一研究这些问题，就能评估可持续性的高低。在稀缺性的衡量上，可把自己的核心竞争力和不同行业（即本行业及其它行业）的不同公司的核心竞争力进行比较，从而了解稀缺性的状况。你找到的同类核心竞争力越少，你的核心竞争力就越具备稀缺性特征。从造就某项核心竞争力的时间上，可以了解该竞争力的种类和复杂程度。即便一个公司瞄准竞争对手的核心竞争力来源，着意去仿效，被效仿公司的优势也不会一下子丧失殆尽。在洞管理营销资源中心M&MResourcesCenter察力和预见力方面，效仿者还得建立辅助的机制，如数据库和人员招聘等。这些工作效仿者可能必须分步进行，而不是多管齐下。在业务一线的执行能力方面，效仿者可能要花费数月甚至数年时间培训人员，调整政策，摈弃现有做法，并开展大量其它变革工作，从而建立并维持某项核心竞争力。如果一项核心竞争力有赖于组织内多个职能的配合，或扎根于根深蒂固的文化范式，或取决于工作或流程中员工的隐性知识，那幺该竞争力的复制将耗费更多时间，难度更大。你的竞争力来源能否被竞争对手掌握，往往取决于该竞争力的性质。洞察力和预见力的形成往往要靠灵感的作用，而灵感是很难把握的。在业务一线的实施能力上，技能可能是从公司的文化中生根发芽的。例如，竞争对手把最优秀保险公司的顶尖保险代理人才挖走，却不能产生预期效果，就很深刻地说明了问题。单个保险代理人可能无法转移根植于整个企业文化的技能。核心竞争力中蕴含的组织因素的多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿起来就难得多。其实，在后一种情况下，甚至公司员工自己也都不一定清