3.常见的组织结构形式模板

组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵–组织理论应该包括组织设计理论–组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论–组织设计理论有动态和静态之分。组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则–任务与目标原则（最基本的原则）–专业分工和协作的原则–有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系）–集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等）–稳定性和适应性相结合的原则一、常见的组织结构形式（一）直线结构（简单结构）（二）职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（分部型结构）（五）矩阵型结构（一）直线结构（最简单的集权式结构）经理营业员营业员营业员营业员收银员含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。某服装店的组织结构图低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：组织结构缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营全才，在企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。（二）职能结构(只适合经济体制下的企业)总经理财务部采购部C厂长B厂长A厂长含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导人事部研发部职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制优点：–提高专业化程度和水平–可充分发挥专家的作用–直线领导可以有更多的时间和精力考虑组织重大问题。–有利于提高专家的业务水平。–有利于管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：–多头领导、政出多门，破坏统一指挥原则–责权利不能很好地统一起来–机构复杂，增加管理费用–不利于培养全面型的管理人才–不够灵活，难以适应环境（三）直线--职能结构总经理营销经理生产计划科质检科车间主任车间主任车间主任含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。研发经理财务经理采购经理人力经理A厂长B厂长直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制的特点厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督。直线职能制优点：是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员的决策。缺点：各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。1、优点把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：–指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底–分工细密，职责清楚–各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长–组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率2、缺点–直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度–难以培养“多面手”式的管理通才–由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差（四）事业部制（分部型结构）事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。（四）事业部制（分部型结构）含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。特点：集中政策，分散经营总裁投资发展部研究发展部财务部人力资源部A产品事业部B产品事业部C产品事业部营销部研发部生产部人力资源部财务部采购部1、事业部制的主要特点①按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部②在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系③在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算④企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。事业部制优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；实现高度专业化；有利于培养综合管理人员。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩缺点：机构重叠，管理人员膨胀现象；存在分权带来的不足：各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，指挥不灵，对管理者要求高。（五）矩阵型结构R1R2R3R4研发P1P2P3P4生产M1M2M3M4市场F1F2F3F4财务H4H3H2H1人事总经理项目1项目2项目3项目4特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织矩阵制经理（厂长）产品项目小组A产品项目小组B产品项目小组C职能部门职能部门职能部门职能部门注意矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。矩阵结构是如何运作的？–两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。矩阵制优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾。缺点：组织关系比较复杂。适用范围环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求超事业部制公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事业部A1事业部A2事业部A3研发制造销售事业部B1事业部B2事业部B3研发制造销售超事业部制优点：–联合力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势–增强了企业的灵活性和适应性–公司总经理能从繁重的日常事物中解脱出来，将时间精力集中于企业的战略性决策。缺点：管理层次增加，内部沟通更紧迫管理人员增多，企业费用增加使用于规模巨大，产品种类较多的企业新型组织结构模式——多维立体组织结构多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：–按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产品利润中心；–按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是专业成本利润中心；–按地区划分的管理机构是地区利润中心。新型组织结构模式模拟分权组织结构–生产经营活动连续性很强的大型联合企业分公司与总公司–分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资产母公司资产的一部分。–如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。新型组织结构模式子公司与母公司–子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。新型组织结构模式企业集团–企业集团的结构图–企业集团的职能机构框图•依托型组织职能机构•独立型组织职能机构•智囊机构及业务公司和专业中心•非常设机构企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如：组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构。–设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小，外部环境变化不大时。以成果为中心来设计部门结构–事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。以关系为中心–只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。2005年5月考题请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。…...……。…...……。…...……。…...…...……。企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略战略与组织结构（对组织结构调整的战略）–增大数量战略（发展阶段，简单的结构或形式）–扩大地区战略（建立职能部门结构）–纵向整合战略（行业增长阶段后期，事业部制）–多种经营战略（矩阵结构或经营单位）组织结构变革的程序组织诊断确定问题组织诊断实施变革提出改革方案确定实施计划组织评价评价效果信息反馈组织结构诊断（四项内容）组织结构调查–主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析–（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能–（2）哪些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置–（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。组织结构诊断组织决策分析（影响决策的4因素）–1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。–3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。–4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。组织关系分析实施结构变革企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等）组织结构变革的方式（改良式变革；爆破式变革；计划式变革）排除组织结构变革的阻力反对变革的根本原因由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。一部分领导与员工有因循守旧，不了解组织变革是组织发展的必然趋势。排除组织变革阻力，应采取让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合（条件：部门冲突经常，委员会过多，高层管理部门充当裁判和调解者，协调机能靠人或权威）企业整合过程（拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段）组织结构变革时的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。要在事前做好各种准备工作，在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各种规章制度。以及相关的配套工作。三、组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点直线职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与有多个产品或规划、需要依靠职能专长对产品结果的责任感的组织网络型快速、灵活