工业控制及自动化仪表基础知识（PPT47页)

大唐移动公司ERP项目实施方法评估与改进第三章大唐移动公司ERP项目实施介绍3.1项目情况介绍大唐移动公司根据集团指示，于2008年中开始进行ERP项目的实施工作，旨在提高本集团的信息化水平。集团对产品的选型是SAP公司的ERP产品，因此，大唐移动公司也采用此产品。通过对现有公司业务的梳理，决定项目一期共上线包含MM、PP、SD、nCO、HR和BI共六个模块。项目于2009年初完成I：线T:作，基本按照项目进度计划运行。3.2实施方法介绍项目实施聘请了国内著名的软件咨询顾问公司东软慧聚来协助项目管理全过程，采用的是SAP公司的标准实施方法ASAP,此实施方法以标准化的流程框架，贯穿项目全过程，为项目的实施提供了很好的参考。施方法的全过程。1、项0准备?项目组织与标准?确立业务目标?转变人和企业的管理观念?关注产品选型?关注顾问业务熟练程度?最初的项目计划?通过SAP初级培训课程，了解SAP系统概况?技术需求计划?项目启动，在项目幵始时就争取高层的支持?质量控制?关键用户选择?清晰界定项目范围2、业务蓝图?调查业务处理需求及组织构架，在SAP系统中建立相应模型，形成客户业务蓝图?项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档、测试策略等...?SAP系统安装（系统管理，传输’备份，…）?管理阶层审阅业务蓝图?现行业务需求分析?对定义的业务流程的理解?业务流程变更决策參未來SAPERP组织结构设计及确认?未來业务流程设计及确认?未來业务流程管理文件编写及确认?数据定义及整理工作，数据质量控制?报表及单据分析?接口及幵发方案定义?质量控制?关键用户培养?项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题3、系统实现?基本配置组织结构的100%配置加所有日常业务操作的主体=基本系统业务环节的确认和认可（第一次“综合测试”)建立原型?最终配置/综合测试循环地开发集成和方案文字化设计/开发并测试界面/报告和数据转换?质量fe制?关键用户培养13项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题、上线准备基木配置系统切换计划最终用户培训基]二角色的用户手册和操作规程?综合的.大量的强化测试?建立内部热线工作台?质量控制?关键用户培养?项口粗成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题5、h线及支持?应用支持?检测iT:式运行系统的精确度?质!:A控制?关键用户培养?项1:丨组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题第四章大唐移动公司ERP项目实施评估4.1评估方法因为项目结束后，在系统维护运行阶段，我们还是发现了很多项目实施的遗留问题的,因此需要对项目实施方法进行全面、细致的评估，目的就是为了找到实施方法中的不足，并需求解决的方法，以期对项目实施方法进行改进，总结方法，形成知识积累，为公司以后的项目实施提供经验。为了保证评估方法切实可行，而且能够有效评估出实施方法存在的问题，我对目前普遍流行的评估方法论进行了调研，分析这些评估方法的优缺点，来找到更适用于大唐移动公司ERP项目实施方法的评估方法。目前针对ERP系统实施项目的评估，尚未形成标准的评价方法。针对该研究方向，有以下几个方面的论断：1、ABCD检测表法。1977年，OliverWeight提出了ABCD检测表法，OliverWeight是ERP思想的先驱。他提出三组问题，这三组问题分别涉及技术、数据及使用情况。总共二十道题，受访者仅需给出“是”或“否”的答案即可。目前，该检测表己经改进到第4版，检测表内容也在不断扩充，由原来的三组问题发展到覆盖战略规划、人文要素、团队合作精神、全质量管理、持续改进等方面。2、台湾中山大学的研究人员于2001年提出了一个评价体系，该体系关注用户的满意度水平。首先，将ERP的用户划分为两种，一种是最终用户，也就是ERP系统的操作人员，他们是最前端的数据录入人员，来自各业务部门；另一种是关键用户，关键用户是顾问离开项目组后系统运转的维护人员，他们对业务部门提出的问题给与解决，并不断的优化业务流程体系，可以说是该业务领域的专家。该体系对用户满意度的测量，是通过定义不同用户的关注内容来实现的，最终用户的满意度来自ERP项目组和所得到的服务，ERP产品的易用性以及认知度、参与度共10个指标。而关键用户的满意度来自ERP产品的易用性，所得到的咨询服务以及认知度、参与度共14个指标。最后将得到的24项指标按照7个等级排列，最终体现用户的满意水平及系统实施的效果。3、分级多目标综合评估法。该评估方法是由南京航空航天大学的研究人员基于模糊数学理论模型提出的。也是通过确立评估指标体系，得出所有指标评估结果，将结果做量化处理，最后将量化的结果分级表示。评估指标体系是多级的，一级指标分五类，第一类是评估ERP的应用情况；第二类是关注数据的准确性；第三类则是关注对企业绩效的提高；第四类关注对用户的培训；第五类则注重系统的集成、兼容情况，主要是与现有业务流程系统的对接。评价结果等级划分为ABCD四级，分别代表优良可差的评估结果。综合以上分析，对大唐移动公司ERP实施方法的评估，务必要避免以上研究的欠缺，并要吸取这些方法的优势所在。那么，此评估方法需要：1、以最终用户及关键用户为主要调研对象，还包括项目组成员，业务部门领导等。2、关注企业发展与ERP应用是否相适应问题，关注改进目标及步骤问题，关注是否促进企业经营活动和效益改善问题。3、评估体系要反映ERP的实施水平，反映影响实施的问题所在。4、调研问卷方法的使用。同时，此评估方法要避免不以项目整体为研究对象；以偏概全的验证等问题。本研究制定的评估体系，包含四个方面的内容：丨、调研方法的选择。调研方法选择调研问卷方法，调研问卷法是一种成熟的调研方法，它通过设计问题来获取关注的问题答案，有传播的广泛性、简单易用等特点。2、问卷内容的设计。明确调研目标，问卷的问题要紧紧围绕目标的实现而设计。调研问卷的题目要紧紧围绕关注企业发展与ERP应用是否相适应问题，关注改进目标及步骤问题，关注是否促进企业经营活动和效益改善问题，并要反映nRP的实施水平，反映影响实施的问题所在。163、调研对象选择。包含项目组成员，业务部门领导，最终用户及关键用户等。人员范围按照ERP模块分，包含了PP、MM、SD、BI、HR、FI几个模块；按照职位级别分，包含了项目经理、部门经理、普通员工；按专业划分，包含了财务、销售、生产、人力资源、IT等部门的员工。4、问卷反馈分析。对收到的调研问卷需要经过汇总、分类、整理、分析、总结、反馈。只有经过以上四个步骤，能够完成对大唐移动ERP项目实施的系统评估。4.2评估的执行4.2.1调研问卷在本着以上对调研问卷内容设计的准则，经过与项目经理探讨后，形成了调研问卷。共发放38份，发放途径为电子邮件，邮件注明了提交截止日期并设置提醒，为感谢同事的配合，项目组提供小礼品作为酬谢。调研问卷的问题属于开放式的，没有备选答案，完全尊重受访者的真实想法。问卷内容如下，包含10个问题：1、企业实施ERP的目的是什么？最大的收益是什么？2、您认为ERP的实施成功吗？对企业的管理水平提升是否有帮助？3、实施后，运转是否流畅？是否满足业务需求？4、对企业最大的改善（与实施前比较）？5、对您个人业务的影响？6、您认为本企业的管理水平适合使用ERP吗？7、后期维护是否困难？什么原因造成？8、是否需要实施二期？为什么？9、在实施过程中您遇到的最大难题是什么？是否与企业的管理有关？10、您在实施中遇到的问题是否需要伴随管理流程的更改才能解决？请举例。4.2.2问卷反馈调研截止后，收回有效答复共计35份，其中无效问卷2份，回收率为86.8%。对于有漏答、乱答或者有自相矛盾的答卷,本研究全部认为是无效问卷。问卷调查对象涉及该企业8个部门和外地分、子公司的员工。以下是一份较完整的答卷：1、企业实施ERP的目的是什么？最大的收益是什么？17答：丨〗的：规范企业业务流程，支持企业核心业务运营。最人的收益：摆脱原始的手工I己账流转的操作模式，提高企业运营效率及降低企业货押丨4险。2、您认为ERP的实施成功吗？对企业的管理水平提升是否有帮助？符：ERP在大唐的实施是成功的。极大的规范了业务操作，提升了公司管理水平..并丨:L为建设企业信息化体系奠定了基础。？、、实施后，运转是否流畅？是否满足业务需求？答：目前ERP运转是流畅的。除了MRP运算不能完全实现自动计算外（目HU足半丨‘』动计算，国内大部分企业不能MRP自动计算），其他功能基本满足业务需求。4、对企业最大的改善（与实施前比较）？答：对后勤业务的规范，而且对整个供应链体系的管理做到了细化及分权限宵理。对很多重要的业务基础数据，也做到了系统管理。并能进行统计分析。5、对您个人、Ik务的影响？答:我不是业务部门，略。6、您认为本企业的管理水平适合使用ERP吗？答：任何企业都适合使用ERP系统进行管理。如果企业规模不大，可以使用价格低廉，功能简单的ERP系统，对业务进行基础管理及记录即可。如果企业规模很大，分支机构众多，业务走向比较复杂，就适用功能复杂的大型ERP乐统01、后期维护是否困难？什么原因造成？答：基础维护并不困难，容易出现困难的原因一般在于，参与项目的关键人员流失。没有很了解情况的人员进行问题分析及处理。8、是否需要实施二期？为什么？答:这个要根据企业业务实际需要，如果有比较大的业务改变或者新业务产卞，需要ERP系统重新设计管理的，需要实施二期。9、在实施过程中您遇到的最大难题是什么？是否与企业的管理有关？答：ERP系统号称一把手工程，在ERP的实施过程中，涉及部门众多，而且会触及到很多部门的利益。在实施过程中，如果企业高层管理者不能给予有效支持，会造成项目实施的很大难度。甚至很多项目就是换汤不换药，将现有的操作不加梳理整改，直接做到ERP系统中，上线后，不会对企业管理有任何提升。10、您在实施中遇到的问题是否需要伴随管理流程的更改才能解决？请举例。答:ERP系统上线前，最好先做管理咨询，调整好企业整体架构及思路，再实施ERP系统比较好。很多时候，ERP系统确实要伴随管理流程的更改。比如我们上线之初，一直希望能将物料编码规范为一物一码。但是由于各个部门的流程协调不了，最终未能实现。4.2.3问题列表在完成问卷答复的同时，有些同事还反馈了基于ERP实施后针对自己业务的思考，例如财务部门的同事撰写的“成本控制探讨”，他深入浅出的分析了大唐在ERP实施过程中遇到的关于成本控制的问题，并借鉴先进的管理方法，探索出了一套适用于本企业的成本控制方法，获得了领导的重视和同事的赞扬。根据反馈内容总结出的项目实施过程中遇到的问题，整理如下，总共有31项：每一项的概述如下：1、多系统数据整合。数据分散在多个系统中，数据整合问题。2、管理习惯打破。打破旧的管理习惯，但没有解决旧有存在的问题，反而增加了操作，并需要学习新的系统，遭到业务人员的排斥。他们认为新系统会威胁到他们的位置。很多反对者也都是安于现状，想维护公司多年来的工作方式，在他们眼里，新系统会对他们的工作造成影响，甚至误导其他人对ERP功能的理解。3、数据整合问题。公司用erp系统只是增加了代码、界面和批处理任务来查询数据，而这些数据依然来自已有的老系统，并且这些数据也会送给另一些老系统使用。这个ERP系统能够计算和保存一些数据，但它并没有实际产生或者更正这些数据，它只能算得上是一个与公司现有系统可以保持较好同步关系的一个大的存储系统而已。4、整合数据的管理问题。没有建立一个集中式的认证系统，在公司内部也没有一个委员会来确定一些关键数据的标准。5、管理习惯打破。那些试图改变企业工作流程的系统很容易受到高管的破坏，哪怕他们或许只是很单纯地相信他们公司的需求与其他公司不一样。这种想法往往也是有一定道理的，尤其是那些从来没有在其他公司工作过的高管，以及那些快要退休的人，他们的保守与联持也都是情有可原的。6、管理习惯打破，管理和计划问题。公司想要将新的系统整合到他们原有的混乱的系统架构之中。这个导致系统失败的重要原因归根到底还是企业的管理和计划H题。而一些高层相信他们公司的业务需