杰克韦尔奇如何在ge完成史上最大规模组织变革？

杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？推荐者郝亚洲按：这是一场发生在33年前的变革。1981年对于研究公司和管理的人来说，其至关重要的原因在于一个叫做杰克·韦尔奇的家伙登上了历史舞台，这一年，他42岁。韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说乔布斯创造了改变世界的产品的话，韦尔奇则创造了“管理”的巅峰，并用此神话影响了无数企业家。学产品，找乔布斯。学管理，找韦尔奇。1981年，韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革，时间长达近10年。90年代初，韦尔奇在回顾这次变革的时候说，GE赌赢了。无论是“数一数二”还是“群策群力”，在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议，终究是把GE带入了发展的快行道。韦尔奇是一个非常坚定的CEO。当初GE用电视机业务换取汤姆逊的医疗事业部时，全美国炸了锅，说放弃了如此巨大的市场，GE疯了吗？韦尔奇的解释是，电视机业务没能做到前二名，而医疗业务却有很大的增长空间。果然，GE医疗日后成为全球行业的霸主。“群策群力”是GE的文化，也是变革之道，具体含义如下：“群策群力”的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”(TownMeeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”(owner)，由他们一直做到有结果为止——这就是“群策群力”的要义。本文正是围绕GE如何开展“群策群力”而展开。在阅读的时候，可以感到韦尔奇如何是一个伟大的CEO，胆识与耐心并存，且用极其开明的态度将顶级顾问们引入到组织中。可以说，这些顾问是GE变革的推动器。里面有太多值得企业内部管理者需要思考的内容了，我尽我所能将其标红，以提高你的阅读效率。本文第一作者是密歇根大学的管理学教授尤里奇，一位非常非常值得尊敬的学者。版权声明：本文的出处是《通用电气模式》一书（机械工业出版社）。本书在2005年有过中文版，当时被译作《通用电气案例——群策群力的企业文化》（中国财政经济出版社）。比较而言，机工版的翻译比财政经济版的好精致些，所以，推荐这个版本。不过，估计你也买不到了……我觉得如果你在读完后，还能思考两个问题，就更好了：1、在GE的变革中，你认为制胜的因素是什么？2、韦尔奇之后，你认为下一个伟大的职业经理人会是谁？虎嗅注：由于本文较长，为了便于手机阅读，虎嗅微信版对原内容进行了进一步删编。点击“阅读原文”可在虎嗅网页版上看到完整内容。————正文分隔符——————戴维·尤里奇（DaveUlrich），史蒂夫·克尔（SteveKerr），罗恩·阿什克纳斯（RonAshkenas）／文有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。——杰克·韦尔奇大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。而本章就要来描述这段从无到有的故事。想法乍现1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动弹不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。“中子杰克”时代当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为：“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。那些如美国国家广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二。在通用电气的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安，IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司管理方式的有效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙：虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代，通用电气如果要生存，势必要改变管理文化，也就是所谓的“企业软件”。工作太多，人手太少，无力感各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外，整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”从理念到行动为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GEEngine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，最后流程的大致轮廓便开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层