伊利KA渠道管理培训材料

新加坡华点通集团地址：北京市朝阳区安定路39号长新大厦13层1重点客户管理主讲人:布和巴特尔2课程安排第一天课程内容09：00－10：30了解KAKA的定义、分类、特定、管理模式、优劣势零售商的发展战略重点客户管理定义KA客户管理的发展及趋势10：45－12：00内部管理流程如何掌握现代通路13：30－14：30与KA沟通客户管理流程客户需求作业：策划评估14：45－17：30如何把握客户心理作业：客户类型客户决策过程3课程安排第二天课程内容09：00－10：30空间管理铺货、价格、产品陈列谈判技巧谈判作业：可变提交演练10：45－12：00达成协议谈判的四个阶段13：30－15：30常用的谈判技巧管理价格有效的促销处理异议作业：谈判演练15：45－17：30培训总结“家乐福”的谈判对策市场竞争分析（酸味奶）4第一篇了解KA5KA零售店定义是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占比较高，以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。6KA客户的特点重点客户占有很大比重的销售收入。数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系7KA客户的特点稳定的合作关系，对公司未来的业务有巨大的潜力公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长8KA客户的优劣势分析优势：各种资源的整合是维持企业持久竞争优势的关键是以弱胜强的真正原因。劣势：“成长风险”。高速成长主要带来两大风险：1、经营效益的瓶颈。2、在盲目追求成长的时候，投资规模过大而忽视了对现金流量的控制。“成长极限”。9零售商发展战略1.兼并获得额外价值的最简单方式成本高，价格昂贵并不能自动解决现存业务中的问题2.新商店复制成功“征服”一个新地点需要符合略要求的好地点10零售商发展战略3.更多购买者•更多交易量•不仅吸引新购买者，也保留原有客户•非常主动而具有竞争性4.加大购物蓝•让购买者买更多东西•让购买者花更多的钱（价值）•鼓励冲动性购买11零售商发展战略5.增加购物者忠诚度•让客户更多的从您这里购买您需要的•扩充产品线e.g.,金融服务6.增加盈利率•积极削减成本•供应链和POP（购买点）效率•压迫供应商追加贸易条款12重点客户管理定义所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。重点客户的管理是一种基本的销售方法，更是一种投资管理。重点客户管理曾有过许多不同的名称，大型客户管理、重点客户管理、主要客户管理、关键客户管理等最终的目的是为了更好地为客户服务，同时实现企业的销售业务13KA客户管理的发展及趋势WTO的加入将使中国的消费品行业的渠道再次发生重大变化。5年之内，会有越来越多外资大超市取得在中国的开店资格，同时那些拥有外资背景、具有数省乃至全国配送能力的集团化批发企业也将初具规模。大多数快速消费品的制造商会逐步地把销售重心从传统渠道转移到现代渠道上来。批发商也会向集团化、规模化发展，以完成他们向物流配送商的转型。那些只靠人情关系和几辆旧车组成的传统批发企业将只会在偏远的农村出现。而传统小店则会大批大批地倒闭，取而代之的是服务更佳、营业时间更长、价格更低的连锁便利店14外资份额和所有权的逐步增加全球的零售业正在不断地增加跨国扩张和投资加入WTO，进口关税的降低和现存的外资比例限制的取消，使国际零售商对他们在中国的业务获得了更大的控制权，这进一步加快了外资的投入。外资对零售业的投入不仅局限在跨国大零售商，许多亚洲地区的零售商也进入了中国市场。国有商业企业的私有化KA客户管理的发展及趋势15KA客户管理的发展及趋势零售业的整合随着争取消费者的加剧，零售企业尽力将零售价格保持最低水平，它们寻求合并、联合和结盟的机会，以取得规模效益对供应商和生产商的压力增加零售商正在不断地对供应商施加压力，要求供应商降价、保持利润率，并支持更高的费用用于从买货架到新产品上架和配货中心的仓储物流的任何事情。农村地区零售市场发展迅速在中国，现代通路零售市场在大的农村城镇发展得最快。一级市场很快将接近饱和，零售市场正在更多地向二级和三级市场扩张和成长16KA零售店分类1）全球性重点客户（GlobalKey-Account)有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零店机构如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花等2）全国性重点客户（NationalKey-Account)跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等17KA零售店分类3）地方性重点客户（LocalKey-Account)在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：杭州家友、宁波三江等1）单店销量在区域市场有很大影响力的也可视为LKA；2）影响力较大的专业连锁便利超市也应计入KA：如上海的可的便利店、好德便利店等，分类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店来划分是GKA、NKA还是LKA18简单的KA客户分类就快速消费品企业来讲，以下零售店是比较公认的KA店：家乐福（50）、麦德龙（19）、沃尔玛（39）、好又多（83）、万客隆（8）、普尔斯玛特（14）、诺玛特（23）、大润发（42）乐购（25）、易初莲花（26）、上海联华超市（350）、世纪联华（39）、上海华联超市（542）以收银台数量分类C/D类店2个以下B类店2-4个A类店4-20个大卖场20个以上19KA的组织结构部门职能营运部直接决定了产品在店内的销售表现职能包括：订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理20KA的组织结构市场部店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究部门职能21KA的组织结构采购储运部1.控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；2.零库存管理，从食品类入手实现零库存3.产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；4.对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中签订最低定货量部门职能22KA的组织结构部门职能生意发展部生意数据采集与分析生产商的产品利润及费用分析新产品代码录入销售发展部市场数据调研新产品接收可行性分析新店排面设计品类管理及直邮等负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列23KA的组织结构部门职能信息管理两种信息系统DSS（内部决策支持系统）如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用EDI（电子数据交换）家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部24KA的组织结构新鲜食品全国谈判经理各部全国谈判经理销售发展部（SDD）1--15谈判经理杂货部经理全谈判经理国非食品全国谈判经理谈判员科长谈判员科长。。。。。。各部处长门店经理四个分区经理编码部数据分析生意发展部商品部总监25KA的组织结构理货员订货营业员资深营业员科长助理科长处长助理处长杂货生鲜纺织家用百货家电营业部姓名财务物流市调其他服务部店长26KA客户的内部管理及流程进店：总部、区域总部、单店订单：总部、区域总部、单店活动：单店、区域总部、总部结帐：单店、总部27如何掌握现代通路•投石问路—确定消费需求•顺藤摸瓜—寻找消费者•珠联璧合—拓宽产品价值包•借腹怀胎—联合开发新产品•因势利导—共享销售渠道28如何掌握现代通路•巧借东风—共同服务客户•火烧联营—共同销售•飞鸽传书—共享信息•树上开花—联合宣传•十面埋伏—联合促销29如何掌握现代通路投石问路计——确定消费需求1.合作开拓市场2.市场调查“蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤家，“共生模式”的绝佳妙计注意三个前提：一.自己的消费群与对方相当类似二.确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系三.自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力30如何掌握现代通路顺藤摸瓜计——寻找消费者客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息是每一个营销人所最关心的与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害。注意：1.选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；2.避免侵犯客户的权益，31如何掌握现代通路珠联璧合计——拓宽产品价值包现代营销是“卖顾客想要的东西”。寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾客，也可以使自己产品的价值扩大化、完整化。拓宽产品价值包，寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。例：吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、雀巢咖啡提倡与三花奶共饮扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。例：武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜32如何掌握现代通路借腹怀胎计——联合开发新产品采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。例：菲利普从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美国电话电报公司、德国西门子公司、日本新日铁等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、照相机的陶瓷电子元件等索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机的设计高手和生产精英，索爱刚出现就打开了一片大好的市场33如何掌握现代通路因势利导计—共享销售渠道小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的又一种模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，1.利用小鸭的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，2.利用小鸭的市场，在中国国内销售，部分产品返销日本。东芝靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权，同时，小鸭也获得了一部分日本的销售渠道34如何掌握现代通路巧借东风计—共同服务客户“一站式”的购物方式、“一条龙服务”、“一揽子服务”等原则：专业的事情交给专业的人办例：出国移民一条龙服务联合货运一条龙服务等等，美国的一家航空公司，发起的“一揽子服务”堪称经典，他们联合不同行业的公司，通过专门化的服务、公司通信、折扣、嘉奖等的不同组合，发起了客户忠诚度活动。通常，这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联合35如何掌握现代通路火烧联营计—共同销售购买A产品可获得奖励B产品的机会，购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。例：2000年夏天，买一罐旭日升冰茶（不足2元），可在百友集团购任一品牌的家电，省10元钱；买珠宝、玉器省20元；买梦床上用品省15元钱；买化妆品省5元钱；等利用共同销售方式进行变相的价格调整，避免刺激竞争对手，与联盟伙伴一起引起消费者的购物欲望，与伙伴企业共享客户扩大影响36如何掌握现代通路飞鸽传书计——共享信息信息意味着商机、市场和利润信息使用的边际成本为零，不会因为使用者的多寡而改变自身的价值，信息共享的前提是在非竞争性的企业之间，有限度的进行原则:交换一个苹果，各得一个苹果；交换一个信息，各得两个信息企业与其他企业建立战略联盟，企业的信息网扩大到整个联盟范围，提高双方信息获取量37如何掌握现代通路树上开花计——联合宣传通过广告宣传、良好的售后服务树立品牌形象，成本高两个或者更多企业组成联盟，共