供应链管理概述概要

供应链管理2福喜食品事件带来的思考7月20日，东方卫视曝光了上海福喜存在大量采用过期变质肉类原料的行为7月21日，百胜集团股价下挫4.25%，市值一夜蒸发近15亿美元，麦当劳则收跌1.45%，市值蒸发26亿美元。百胜集团很果断地与福喜“决裂”，表示“即刻全面停止向中国福喜（包括上海福喜）的采购”。麦当劳7月20日晚发表声明说，已第一时间通知全国所有餐厅，立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉类产品7月24日发表声明称，决定终止与上海福喜的业务合作，并逐步将供应来源调整为福喜集团旗下的河南福喜。7月25日，麦当劳（中国）宣布内地餐厅暂停使用一切来自福喜中国（包括其合资公司）的食品原料。企业的共同点在哪？企业的相互依存犹如链条5•福特小黑豹车的全球生产支持网络法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网6肉类：福喜、铭基面包：上海怡斯宝特公司薯条：北京辛普劳食品加工有限公司蔬菜：上海莱迪士食品有限公司配送：夏晖集团7案例背后的思考•存在哪些管理问题？•同样的供应商，同样的丑闻，为什么麦当劳的冲击最大？8•福喜过期肉问题供应链管理问题供应商选择——供应链设计供应商管理——供应链运作（长期合作=长期信任？过分信任、共生利益链免检=永远不检？）•除了成本，是否还可追逐其它？•培训与教育•道德9•记得狂欢夜那晚，几个同事一起出去吃饭，听说新开了一家“麻辣小龙虾”，那儿的水煮鱼做的相当地道。•晚上7：30，准时入场，入座、上茶、点菜。水煮鱼当然是主角，服务员拿过一条活蹦乱跳的鱼，看过后，我们开始等候，一盘、两盘……当所有的菜碟都见底后，我们的水煮鱼还没露面，不知煮到谁家去了。我们几个心态平和，反正是出来聊天，多等片刻到也无妨，旁边那桌，在我们来之前就到了。那先生气急败坏的嚷，要求马上上水煮鱼否则退款。一声吆喝，群体响应，我们周围好几桌都嚷嚷起来，我们的情绪也被扇动起来，一起掺和，据说有的都等2个多小时了，饭店老板顶不住了，亲自出来挨桌敬酒。解释说，没想到今天客人这么多，给他家送鱼的那家库存也有限，电话催了他们好多次，结果来时车又在路上抛锚了…从水煮鱼看供应链管理•信息技术的发展•市场全球化趋势•竞争者介入与客户的高要求•资金周转、成本和时间压力思考：信息技术的发展对企业管理模式产生了哪些方面的影响？21世纪驱动市场的四大要素一、供应链管理产生的经济背景21世纪企业面临市场环境的主要特征全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争1.产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大2.产品个性化需求突出，小批量生产占据主流3.生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快4.用户对服务的要求越来越苛刻5.12•传统纵向一体化管理模式的不足最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；……?管理思想与组织模式的转变二、供应链的产生供应链管理产生的时代背景与趋势供应链思想的产生企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使每个企业能够统一协调起来。这样才能够适应新的环境变化，供应链管理思想就是在这样的环境下产生的。管理模式是一种系统的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。15•横向合作联盟的运作模式80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。•纵向一体化横向一体化VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散网络化制造封闭式开放式的设计、开发与生产供应链管理——横向合作联盟的代表16•供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力无限动力17供应链的目标整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。收入的唯一来源是顾客所有的信息流、物流或资金流都产生成本。三、供应链的目标(V-P)顾客剩余(P-C)企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C)企业创造的价值18衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）供应链管理Supplychainmanagement包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。19•供应链战略或设计决定供应链的未来架构及每环节应采用的流程战略性供应链决策生产和仓储设施的位址及产能制造或不同地点储存的产品采用的运输模式使用信息系统型式供应链设计必须支援战略目标供应链设计决策属于长期性决策，且花费甚巨，必须考虑多年后预期市场情况的不确定性四、供应链的决策阶段20•供应链计划制定一套运营政策用以控制短期运营。包含的决策：供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。五、供应链的决策阶段21•供应链运作：此阶段的时间范围是每周的或每天的决策：按订单分配库存或排产、设置履行订单的日期、生成仓库提货清单、按订单确定发运模式和发货、卡车的运送排程，以及开出补货订单五、供应链的决策阶段22•沃尔玛•沃尔玛大量投资运输和信息基础设施,以推动物流和信息流的顺畅运作。•沃尔玛大量的零售店铺是围绕配送中心建立的,为零售店铺频繁的补货带来便利。•频繁补货使沃尔玛商店比竞争对手更有效地使供给与需求相匹配。•沃尔玛在信息共享、与供应商合作降低成本,以及提高产品可获性方面已经是领先者。23Zara:服装生产和零售•Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店,Inditex集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。在某一个产业内消费者的需求是无常的,Zara可以应用快速反应战略,价格适中,跟上流行趋势的变化,保持高速发展。尽管在时装界“设计到销售”传统上的周期平均是6个多月,而Zara把这个周期缩短为5~6个星期。这个速度可以使Zara每个星期都可以推出新产品,而且其产品每3~4个星期就会更换75%。因此,Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以以全价销售其产品,而竞争对手的大部分商品在减价出售。•Zara服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应(多数是葡萄牙和西班牙)以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比,Inditex自己保有40%的生产能力,其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需求的产品,在亚洲生产需求确定的产品。40%以上的成品购买和内部生产是在销售季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助Zara公司可以减少库存和避免预测误差。Zara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及时传达,促进及时补货和进行生产决策。•2009年，该集团通过在西班牙的8个分销中心将其产品发送到遍布全球的商店。从分销中心收到订单，到欧洲零售店的平均交付时间为24小时，到亚洲和美洲为48小时。且一周发运多次。使得零售库存可以与消费者需求匹配。24Zara:服装生产和零售围绕Zara公司的战略及成功发展提出几个供应链方面的问题:•1.Zara公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处?•2.为什么Inditex既选择内部生产又选择外包生产?为什么Inditex即使在亚洲生产费用更便宜还要在欧洲保持一定的生产能力?•3.为什么Zara公司在本地生产需求不确定的产品,在亚洲生产需求可预测的产品?•4.每周两次补货获得的优势有哪些?补货频率是如何影响配送系统的设计的?•6.你认为Zara具有响应性的补货基础设施更适合在线销售还是零售店销售?25丰田:全球汽车制造商•丰田汽车制造公司是日本顶级的汽车制造公司,在过去的20多年里,全球销售额有显著的增长。丰田所面临的任务是建设其全球生产和分销网络。丰田全球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰田必须要决定每一个工厂的生产能力,因为这将影响其分销系统。其中的一个极端的做法就是每个工厂只负责本地地区,而另一个极端的做法是每一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996年以前,丰田使用的策略就是工厂对市场的专业化。1996—1997年亚洲金融危机之后,丰田改变了策略以使其在本地市场需求疲软时可以在外销市场保持稳固。丰田称这个战略为“全球互补战略”。•是全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题,是设计只满足当地的需求还是应有几个全球化的工厂来供应大量装配工厂对零件的需求?26•对于一些像丰田这样的全球制造商来说,在涉及供应链的结构及能力的时候应该考虑如下一些问题:•1.工厂应设在什么地方,而且应具有什么程度的柔性?每个工厂的生产能力应该是多少?•2.每个工厂应该是可以满足整个市场需求还是只满足特定相关市场需求?•3.针对工厂市场应该如何分配?多长时间调整这个分配?•4.分销系统应具备何种柔性?•5.柔性投资应如何估价?•6.要使产品设计与柔性相配合应采取什么行动?27六、供应链驱动因素竞争战略供应链战略库存运输设施信息赢利水平反应能力跨职能驱动因素供应链决策制定的框架结构供应链的目标：供应链整体价值最大化手段：利用供应链的6个驱动要素。采购定价物流驱动因素28设施设施：供应链网络中的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。分两类：生产场所和仓储场所。•设施在供应链中的作用设施是存货被传递的地点，它是存货被运输的起点或终点在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者存放起来（仓储）•设施在竞争战略中的作用规模经济效益-集中布局接近客户的地方，增加所需设施的数量-加快响应丰田和本田公司：这两家公司都在其进入的各主要市场建立生产设施作为最终目标。利用设施要素决策提高他们的市场响应能力，也可以免除货币波动和贸易壁垒所带来的不利。29设施设施：供应链设计的重要部分。•设施决策组成作用生产设施：产能（柔性or专用）；设施布局（产品专业化、工艺专业化）仓库、分销中心：越库or储存选址：集中布局或分散布局其它选址考虑因素产能30库存库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存在供应链中的作用库存与流程时间成正比：I=DT库存在竞争战略中的作用要求高水平的响应能力-大容量的库存高水平的赢利能力-集中储存减少库存量寻求合适的库存形式、位置和数量，以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。库存决策组成周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获性水平31运输•运输：将库存在供应链上实现了点到点的移动•运输在供应链中的作用运输使产品在供应链的不同环节之间移动运输对响应能力和赢利水平有很大影响运输方式还影响供应链中的库存水平和设施布局•运输在竞争战略中的作用如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平响应能力并愿意为此付