第六章-战略性计划

第三节战略选择表5555----4444企业可选择的各种战略类型（一）分类战略定义成本领先（overallcostleadership）企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商特色优势（differentiation）企业力求在顾客广泛重视的一些方面在企业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求基本战略目标聚集（cost-ordifferentiation-focus）企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而不是为其他细分市场服务表5-4企业可选择的各种战略类型（二）分类战略定义前向一体化（forwardintegration）企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化（backwardintegration）企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制一体化战略横向一体化（horizontalintegration）企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制同心多元化（concentricdiversification）企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务横向多元化（horizontaldiversification）企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务多元化战略混合多元化（conglomeratediversification）企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务市场渗透（marketpenetration）企业通过加强市场销售，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发（marketdevelopment）企业将现有产品或服务打入新的区域市场成长战略I（developmentstrategy)：核心能力企业内扩张加强型战略产品开发（productdevelopment）企业通过改进或改变产品或服务而提高销售表5555----4444企业可选择的各种战略类型（三）分类战略定义战略联盟（strategicalliance）企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方的资源虚拟运作（virtualoperation）企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去成长战略II：核心能力企业外扩张出售核心产品（coreproductssaling）企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工收缩战略（retrenchment）通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力剥离战略（divestiture）企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适应的业务防御战略（defensivestrategy）清算战略（liquidation）企业为实现其有形资产而将公司资产全部或分块销售�一、基本战略姿态�企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。�波特认为，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”�一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以成本领先或特色优势战略姿态。�同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，也可以实现特色优势的战略姿态。表5-55-55-55-5基本战略姿态选择的基本原则基本战略姿态基本原则成本领先战略一种先发制人的战略持续的资本投资和良好融资的能力能够大规模化的生产技能对工人严格监督低成本的分销系统结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告特色优势战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力具有质量或技术领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才目标聚集战略一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以在产业内更广泛范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在范围内超过竞争对手针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合�二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略�美国学者哈梅尔和普拉哈拉德研究认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”，“企业的竞争是核心专长的竞争”。Hamel，GPrahalad，C．K．�一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验l）用户价值核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。2）独特性与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。3）延展性核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。表5-6核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则（核心能力企业内扩张）成长战略基本原则前向一体化企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要可资利用的高质量销售商数量很有限企业所在行业明显快速增长企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源稳定的生产对企业十分关键现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润后向一体化企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快的获取所需资源一体化战略横向一体化企业所在行业目前较零散、但具备举重的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制停滞不前表5-6核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则（核心能力企业内扩张）成长战略基本原则同心多元化企业所在行业增长缓慢、或为零增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性企业现有产品处于生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍横向多元化增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报企业可以利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补多元化战略混合多元化企业的主管业务产业处于成熟期或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与本企业存在资金上的互补性避免反垄断法指控�三、防御性战略�在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。表5555----7777防御性战略选择原则战略性防御选择原则收缩战略企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势企业在独特行业竞争中属于弱者企业业绩持续一段时间太差企业管理出现失误企业已迅速的发展为大型企业，从而需要大规模的改组剥离战略企业已采取了收缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力分公司失利使公司整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜政府反垄断法已对公司构成威胁清算战略公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最少