是什么造就了领导者-丹尼尔·戈尔曼

是什么造就了领导者1995年，丹尼尔·戈尔曼在EmotionalIntelligence一书中最早提出“情商”（emotionalintelligence）这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。【正文】每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。我本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。过去一年中，我和同事们重点研究了情商在职场中究竟是如何发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中的体现。比如，你怎样辨识一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下文我将对上述问题加以探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulations）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（socialskill）。评估情商如今，多数大公司都聘请了训练有素的心理学家来开发所谓的“胜任力模型”（competencymodel），帮助他们识别、培训和选拔有潜质的未来领导之星。当然他们为较低级别的职位也开发了类似的模型。近年来，我分析研究了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性的大公司，包括朗讯科技、英国航空（BritishAirways）、瑞士信贷（CreditSuisse）等。我做此项研究的目的是，确定哪些个人能力能够激发组织的出色绩效，以及它们对绩效的影响力究竟有多大。我把个人能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财会和业务规划技能；第二类是认知能力，如分析推理能力；第三类是情商能力，比如与他人协同工作的能力，有效领导变革的能力等。在建构某些胜任力模型时，心理学家们会请公司高管指出组织中最拔尖的领导者都具备哪些典型的能力。而在构建另一些胜任力模型时，心理学家们则会先根据客观标准，如事业部的利润率等，将组织高层中的业绩明星与平庸之辈区别开来，随后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一流程将帮助心理学家总结出一份高效领导人的必备素质清单，一般涵盖7到15条素质，包括首创精神和战略远见等。在分析了以上所有数据后，我有了惊人的发现。当然，才智的确是获取出色绩效的要素之一，而认知能力，如宏观思维和长远眼光等，也非常重要。然而，当我计算专业技能、IQ和情商分别对出色绩效的贡献率时，发现情商的贡献率至少是其他两项要素的两倍，而且无论在哪个工作层面上，这个结论都成立。此外，我的分析还表明，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个业绩明星的级别越高，其情商能力对其绩效的贡献率就越大。当我将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比时，发现他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。其他一些研究者也证实：高情商不仅是杰出领导者的一个标志性特征，而且还与高绩效直接相关。已故著名人类和组织行为学家戴维·麦克利兰（DavidMcClelland）的研究发现便是一个佐证。1996年，麦克利兰在对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：高情商的高级经理人所辖部门的年利润往往比预定目标高20%；而低情商高级经理人所辖部门的业绩则比预定目标低20%。有意思的是，麦克利兰发现的这一现象不仅在该公司的美国分部中存在，在亚洲分部、欧洲分部也同样存在。简而言之，以上数据有力地证明，一家公司的成功与其领导者的情商有关。同样重要的是，相关研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以培养自身的情商。（参见副栏“情商能够习得吗？”）自我认知自我认知是情商的第一要素——早在几千年前，著名的“德尔斐神谕”（Delphicoracle）便告诫人们，要“认识你自己”。如此想来，自我认知的重要性不言而喻。所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞悉。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知道，在实践紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。又比如，他知道要求严苛的客户会对自己的情绪造成怎样的负面影响，也洞悉自己心情沮丧的深层原因。“客户那些吹毛求疵的要求，让我们难以集中精力完成真正必要地工作。”他解释道，并进一步将内心的愤怒转化为更有建设性的态度。因此，面对这样的客户时，他完全能够妥善应对。自我认知还可衍生为对自身价值观及目标的认知。一个了解自我的人，知道自己追求的是什么，以及为什么。因此，他可能会拒绝一个薪金诱人的工作机会，因为那不符合自己的个人原则或长远目标。相反，自我认知不清的人往往会做出一些践踏自己的价值观，引发内心冲突的决定。一个人可能在某个岗位上干了两年后才后悔地说：“当时觉得薪金还不错，所以我就接下了这份工作。可现在看起来，这活儿对我来说没什么意义，简直是无聊透顶。”而有自知之明的人则会作出契合自身价值观的决定。因此，他们工作起来也往往是劲头十足。怎样才能看出一个人有无自我认知能力？首先，也是最重要的，自知之明的外在表现就是坦诚，以及有能力实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦白承认自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响——当然，他不见得要做声情并茂，或者忏悔似的告白。我认识一位供职于某大型连锁百货公司的经理人，她对自己能否协助公司推出一种新型个性化导购服务心存疑惑。尽管她的团队和老板都没有催促她马上行动，但她主动解释道：“目前我还无法全力以赴支持这项服务的全面推出。”她承认：“当初我曾力争成为该项目的负责人，但未能如愿。带着这种情绪我肯定无法投入工作。请容我调整一段时间。”后来这位经理人的确进行了认真的自省。一星期后，她已能全身心地支持这项服务了。这种自知之明在招聘过程中经常会有所表现。你可以请应聘者描述他受情绪左右而做出后悔事的一次经历。有自知之明的应聘者会坦承自己的失败，而且往往会面带微笑，从容讲述这段经历。要知道，自我认知能力的一大标志便是敢于自嘲。在绩效评估中也很容易看出一个人是否有自知之明。有自知之明的人了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。相反，没有自知之明的人则常常将“有待改进”的信息解读为一种威胁或失败的信号。有自知之明的人往往也比较自信。这类人对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务以致失败。他们知道何时应该寻求帮助，也懂得事先把工作中的风险计算清楚。对于自己无法独立完成的挑战，他们不会主动请缨。他们懂得量力而行。以一位受邀与公司高管一同出席公司战略会议的中层职员为例。尽管她是与会者当中资历最浅的一个，但她并不仅仅是安静陪坐，噤若寒蝉地洗耳恭听。她知道自己思维缜密、逻辑清晰、论辩力强，于是便就公司战略提出了自己中肯的建议。与此同时，她的自知之明也让她懂得不要对自己不擅长的领域妄加评论。尽管有自我认知能力的人在企业里颇具价值，但我的研究显示，高层主管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多经理人误把“坦诚”视为“懦弱”，对那些坦然承认自身弱点的员工也未能给予应有的尊重。后者往往被草率地贴上“不够强势，难以领导他人”的标签而遭到淘汰。事实上，这些看似懦弱的人反而更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人的能力，从而正确判断：我们是否拥有足够的管理专长以确保成功收购竞争对手？我们能否在六个月内推出新产品？能够如实评价自己的人——也就是有自知之明的人——通常也能够对他所管理的组织作出同样可观公正地判断。自我调控生理冲动往往会导致我们产生情绪波动。我们无法摆脱它们，但确实可以设法对其加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，它是情商的组成要素之一，能使我们免于成为自身情感的俘虏。能够这样坚持进行内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们有办法控制情绪，甚至能因势利导，从而让一切柳暗花明。设想一下，某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，不料董事会发现，这份报告漏洞百出。这位高管见状不免怒气冲天，恨不得要敲桌子踹椅子。当然，他可以暴跳如雷，冲手下大声咆哮，或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，然后拂袖而去。不过，倘若他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。他会谨慎措辞，承认团队的不佳表现，但不会急于盖棺定论。他会退一步反思失败的原因。是个人原因吗——是不是团队成员努力不够？或者事出有因，他们遭遇了一些不可控的情况？他本人在这次败局中又扮演了何种角色？考虑过上述问题之后，他会召集整个团队，摆明此次失利造成的后果，坦陈自己的感受。接着，他会阐述自己对该问题的分析，并提出周详的解决方案。为何对于领导者而言，自我调控的能力如此重要？首先，能够控制自己情绪和冲动的人——也就是明达事理的人——有能力打造一个信任和公平的环境。在这种环境中，勾心斗角和内讧大大减少，工作效率得到提高。人才蜂拥而至，亦不会受外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还有一种传导效应。当老板的若向来处事冷静，那么也不会有下属愿意做愣头青。上层的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加和平。其次，从竞争角度看，自我调控能力也十分重要。众所周知，如今的商界波诡云谲、变幻莫测，企业分分合合已成常态。科技变革的脚步令人眩晕。懂得调控情绪的人往往能够顺应变化。他们不会在宣布开展新计划后惊慌失措，亦不忙于下论断，而是搜集信息，聆听高管对新计划的解释。因此，他们总能随着新计划的推进顺势而动。他们有时甚至能引领变革。以某大型制造企业的一位经理为例。5年来，她与其他同事一样，一直在使用某种软件程序。软件的应用方式决定了她收集数据和上报数据的方式，也影响到她对公司战略的理解。然而忽然有一天，高管层宣布要在全公司范围内安装一款新的软件，这将彻底改变组织内的信息采集和评估方式。该变化带来的麻烦让许多人抱怨不已，但这位经理却对公司采用这款新软件的理由进行了深思，并确信它具有提升业务绩效的潜力。于是她满怀热情地参加了培训课程（而她的一些同事则拒绝参加）。结果后来她获得了提拔，负责管理好几个部门，其中部分原因就在于，她