工程成本控制简要

房地产项目成本控制浙江传化江南大地发展有限公司ZhejiangTransfarSoutherlandDevelopmentCo.,Ltd.房地产系列讲座（四）2019/8/10Page2内容清单一、成本的定义二、房地产项目成本的组成三、房地产项目成本管理四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控制指南2019/8/10Page3成本的定义成本：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。—CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义成本：为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量—美国会计学会（AAA）所属的“成本与标准委员会”对成本的定义2019/8/10Page4个人的理解舍得之间：有舍才有得有无之间：能产生效益的是成本，不能产生效益的就是浪费多少之间：送一只鸡，牵一头牛2019/8/10Page5房地产项目成本的构成1、土地费用2、前期费用：勘察设计、前期工程3、建筑安装工程费用：土建、安装、装修4、公共基础设施费用：公共设施和基础设施5、管理费用6、财务费用7、税金8、其他费用：含营销费用2019/8/10Page6房地产项目成本构成案例：市中心五星级酒店项目总建筑面积42516㎡项目金额（万元）单方造价比例土地费用62,552.1014,712.6039.75%前期费用8,036.801,890.305.11%建筑安装工程费用62,756.9014,760.7739.88%公共基础设施费用10,250.202,410.906.51%管理费用3,650.40858.592.32%财务费用5,674.201,334.603.61%税金-0.00%其他费用4,438.601,043.982.82%合计157,359.2037,011.76100.00%2019/8/10Page7房地产项目成本构成案例：精装修高级公寓项目总建筑面积33803㎡项目金额（万元）单方造价土地费用49,733.0014,712.60前期费用4,102.401,213.62建筑安装工程费用37,245.2011,018.31公共基础设施费用4,011.201,186.64管理费用2,062.80610.24财务费用3,206.50948.58税金16,463.904,870.54其他费用4,710.001,393.37合计121,535.0035,953.912019/8/10Page8房地产项目成本构成案例：高档商场项目总建筑面积：81156㎡项目金额（万元）单方造价土地费用119,401.7014,712.62前期费用12,717.301,567.02建筑安装工程费用98,614.2012,151.19公共基础设施费用16,763.102,065.54管理费用5,768.90710.84财务费用8,679.601,069.50税金--其他费用8,360.801,030.21合计270,305.6033,306.922019/8/10Page9房地产项目成本控制的理念房地产项目开发企业真正体现核心竞争力的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。2019/8/10Page10现代房地产项目成本控制的思路现代房地产项目成本管理首先考虑的是如何通过管理实现以最低的资源消耗（成本）完成项目的全部活动，但同时它也强调必须考虑项目成本对于项目产出物质量和项目工期的影响，这些是现代项目成本管理与传统项目成本管理最重要的区别。2019/8/10Page11房地产项目成本控制管理层面1、公司决策层面经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖掘土地价值）。财务现金流核算，确定工程招标付款条件。抢工等经营需要引起费用的增加。2、产品定位层面项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。2019/8/10Page12房地产项目成本管理层面（续）3、规划、设计层面控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设备的设计参数；控制材料、设备的选用。规划、设计控制工程成本理念。4、工程层面编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。5、财务决算及工程后评估项目工程结束后，对项目进行财务决算，对工程管理（质量、进度、成本）进行后评估总结，建立工程成本数据库。2019/8/10Page13房地产项目成本控制核心部门的争议观点一：投资管理部是项目成本控制的核心部门观点二：合约预算部门是项目成本控制的核心部门。观点三：规划设计部门是项目成本控制的核心部门。观点四：项目建设部是项目成本控制的核心部门。观点五：营销部门是项目成本控制的核心部门。观点六：财务部是项目成本控制的核心部门。房地产项目成本控制是一个动态管理的过程，在项目开发的各个不同阶段应由不同的部门承担成本控制的核心职能，最终形成总体控制的效果。2019/8/10Page14项目公司组织架构案例项目公司董事会总经理工程部合约预算部营销部财务部综合部工程总监营销总监财务总监2019/8/10Page15中海地产合约预算部的管理职责案例1、合约管理1.1分判商考核、合格分判商名册建立及管理；1.2工程招标分判；1.3工程合约管理；1.4项目开发工程成本预测及已完项目工程的经济分析；1.5方案对比的经济分析；1.6协助发展管理部办理工程施工手续；1.7资料管理。2物资管理2.1经办自营项目的物资采购工作；2.2整理供应商的投标资格预审资料，负责评价供应商履约情况，建立并管理合格供应商名册；2.3管理物资采购合约；2.4掌握物资信息，为经营销售部门和设计管理部门提供决策依据；2.5为项目发展提供材料和设备价格信息，配合项目QS估算项目工程成本；2.6根据项目发展计划编制项目物资采购供应计划；2.7负责报板及催办定板、审批程序；2.8发放物资及管理结余物资；2.9办理零星采购业务；2.10负责物资样板及书面资料管理。2019/8/10Page16房地产项目的开发流程回顾2.前期工作3.建设阶段4.租售阶段1.投资机会选择与决策分析2019/8/10Page17项目动态成本管控的思路1.投资决策阶段——项目成本估算。是指根据公司原有的经验数据以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和这个项目全部成本。2.初步设计阶段——项目成本概算。是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本概算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线，是项目目标成本设定的依据。3.施工图阶段、实施阶段——项目成本预算。是指项目实施过程中依据完备的施工图纸编制的项目成本预算，作为对外发包的基础，同时努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，主要包括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成本的控制。4.工程竣工完毕阶段——项目成本决算。是指项目的实施完成后，依据项目成本实际的发生情况和原计划的变化，分析项目成本与原计划发生变动的原因和积累各项成本数据，为以后项目的成本控制提供数据来源。2019/8/10Page18经验交流1、土地成本在项目投资决策阶段基本锁定。2、项目工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。3、项目财务利息成本控制与工程部门的关系：关于垫资的选择。4、相关费用的控制：由于占总成本的比重较低，不要作为重点进行关注。2019/8/10Page19房地产项目工程成本控制的十大关键环节1、施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化2、工程目标成本肢解套路化3、招标管理程序化4、工程量清单招标5、合同管理规范化6、甲供材料管理7、工程成本数据管理信息化8、设计变更与现场签证管理9、设计阶段限额设计与选材用料程序化10、了解施工单位工程成本构成2019/8/10Page20工程量清单的威力为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？◆这是信息对称与不对称的问题房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法－货比三家。工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；有了充分竞争得到的单价，有利于房地产企业建立工程成本数据库；工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率；付款过程简化，减少施工过程中付款的分歧。2019/8/10Page21套用传统定额计价成本控制的误区一、解读传统定额：传统定额的历史渊源－计划经济的产物；定额管理的本位现象－采集数据的本位；市场定价与定额基本脱轨。二、存在的误区：误区之一：费率误区。误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。2019/8/10Page22浅谈设计变更经验谈：我们只担心二种设计变更，重点控制。◆第一种是退到的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。◆第二种设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理“货比三家”的优势失效，必然会带来成本的增加。对于常规设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，都是该花的钱或是不该花的钱。2019/8/10Page23现场签证的问题控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。影响现场签证的罪魁祸首：◆合同出现漏洞。◆设计变更。目前房地产工程合同存在的主要问题：◆工程范围划分不清楚、不具体，为承建单位索赔提供了机会，导致工程签证难以控制。◆工程量清单说明不够详细，容易引起签证。◆付款条件与形象进度或完成工程量的关系不清不楚，增加了工程管理协调难度。◆工程技术要求或工程质量要求不具体明确，无法保证差异化产品的品质。2019/8/10Page24房地产项目工程成本控制的难点工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。对社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。坐在办公室研究定额是控制不了成本的。社会资源的考察、选用、评估与管理。2019/8/10Page25两个问题的思考专业的思辨制度的思辨2019/8/10Page26某房地产公司成本控制范例本资料将一家成熟房地产公司成本控制专题的讨论成果汇集起来，编纂成《房地产公司成本控制要点应用指南》。其中有三点需要说明：第一：控制要点是总结该公司历史经验，按权重筛选出来的，不可能涵盖所有的成本控制内容。第二：成本控制的详细方法已体现在相应的该公司规范里，以〈控制什么——What〉、〈怎样控制