工程承包模式

我国进入WTO以后，国内市场将成为国际市场的一部分，世界性的竞争将在我国国内进行。本文主要对国际上和国内流行的四种承包模式进行讨论，比较它们的优缺点和适用范围，使国内的承包商在残余国际竞争时能够扬长避短，发挥自身的优势。一、施工总承包这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数施工单位甚至业主单位都已经熟悉。设计和施工由不同的单位完成。一般是业主委托一个设计单位，建筑师和工程师对项目进行设计。设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，按照设计单位完成的设计进行施工。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。设计单位设计上要满足业主的预算和功能要求，也希望施工单位要严格按图纸和技术条款施工。但是，施工单位却不必对有疏漏和错误的图纸负责。此外承包商主要考虑是尽快完工，而不要超支。设计和施工两方面目标显然不同。设计图纸若有问题，施工单位照图施工，结果业主受损。在业主和承包商之间，业主要对技术条款的完整性和施工现场地质条件负责。这种承包方式的组织结构图见图一(其中分包商及供应商具体由谁指定，主要是依据承包合同确定)。这种承包方式存在的主要缺点是：1、工期较长。如果对于大型工程项目来说，也要等项目全部设计结束后才进行施工招标，然后再进行施工，建设周期势必很长，对发挥投资效益不利。2、设计与施工相脱节。这也是这种承包方式最大的缺点。由于设计单位有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，使其在设计过程中很难从设计方法及实际成本的角度来尽量选择降低造价又不影响使用功能的方案。在整个项目施工过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。3、会引起较多的设计变更，增加建设成本。随着现代化建筑的构成日趋复杂化，如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行一直要等到设计全部结束并招标后才比较明朗，则往往会引起较多的设计变更。4、合同总价难以确定。如果采用成本加酬金的方式，承包商会尽可能地浪费材料，以使计算酬金的基数变大。业主承担项目成本的全部风险。如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以增加可获利润。由于竞争激烈，承包商投标时为了中标已经将合同价降得非常低。为了在施工过程中为了获取利润，承包商势必会偷工减料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工过程通过一次招标即委托出去，而且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。5、业主工作量大。业主要同时和多个单位打交道:承包商，设计单位，勘察单位，监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间，解决出现的矛盾，而业主可能并不精通建设工程管理。最后的结果可能是费钱费力却帮了倒忙。二、设计——施工总承包这种承包模式在《建筑法》第24条已有所体现:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”但是国内的总承包的具体含义是因时因地而异的。有时指业主签订施工承包合同，然后将工程某些部分分包出去的承包商;有时指同业主签订设计和施工都承包的合同的承包商。所以它与这里所说的设计——施工总承包还是有所不同的。不利之处在于：1、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计——施工承包公司身上的权利。2、风险承担过于集中。设计——施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。3、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。如果使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少降低减少建设成本的积极性。虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计——施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。三、PM(ProjectManagement)PM是50年代末，60年代初开始逐步在美国、西德和法国国家广泛应用的一处国际通用的项目管理模式。PM有三种类型。“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。它的组织结构图见图四。这种模式特点是：1、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。2、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如：它在设计阶段可以根据自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中可能出现的问题和控制成本。3、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。四、CM(ConstructionManagement)模式CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式：1、CM/Agency(代理型CM)。CM单位纯粹是业主的代理人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。2、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。它的主要特点是：1、CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM(项目管理，国内的建设监理)，可直接参与施工活动。因此一般咨询单位不宜承包CM任务。另外它在经济关系上与业主有一定的对立。2、CM承包是一种管理型承包模式，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。但是它又可以承担部分零星工程的施工。3、CM班子的早期介入，部分改变了传统承发包模式中设计与施工相互脱离的弊病。它与设计单位的关系是相互协调的关系，CM单位在一定程度上不是单纯的按图施工，它可以通过合理化建议来影响设计，但它区别于设计一一施工总承包，它与设计单位没有紧密的合作关系。4、CM的基本指导思想是缩短建设周期，即生产组织方式是采用Fast-Track，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的边设计、边施工，从而大大缩短建设周期。这也是CM模式最大的优点。5、CM合同签订之后，当设计图纸和文件达到足够深度时，由CM单位在某一规定时间内提出GMP(GuaranteedMaximumPrice保证最大工程费用)，并由业主确认。这是CM模式所特有的一种取费方式，目的是为了减少业主的费用控制风险，将业主承担的工程费用风险转由CM单位来承担。当实际工程费用加CMfee(CM合同总费用，按估算工程总费用一定比例提取)超过GMP时，多余的部分由CM经理支付，业主不予承担。反之当实际工程费用小于GMP时，节余部分归业主。但是为了激励CM单位，通常经双方协商，CM单位可对结余部分作一定比例的提成。通过对四种承包模式的分析通过比较我们发现，承发包模式的具体选择取决于工程的具体情况，没有哪一种模式是绝对最优的。我们要重视对各种承发包模式的理论知识和具体方法进行深入细致的研究，吸收和引进其先进的管理方法和完整的运行规则。只有这样才能使我国建设项目承发包工作接近和赶上世界先进水平，才能在进入WTO后，市场开放，关税降低，竞争更加激烈的大环境下扬长避短，处于有利的竞争地位。工程项目管理的七种模式发布时间:2009-3-99:42:00随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。一、DBB模式即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。二、CM模式即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。三、DBM模式即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。四、BOT模式即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。五、PMC模式即项目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，