1.4一般物资采购业务流程

精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料1.4一般物资采购供应业务流程①一、业务目标1经营目标1.1建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的物资采购供应管理体制。1.2按质按量按时和经济高效地满足生产建设物资需求。1.3在全球范围内搜寻资源，追求物资采购性能价格比最优和供应总成本最低。1.4实行框架协议采购，提高物资供应工作效率。1.5强化物资供应过程控制，增强物资供应工作主动权。2财务目标2.1资金支付安全。2.2会计核算真实、准确、完整、及时。2.3减少资金占用。3合规目标3.1物资采购过程公开、规范有序、合法合规。3.2物资采购合同或协议符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度。①除原油、成品油、燃料油、股份公司内供润滑油等以外的物资统称一般物资。除原油、成品油以外的物资统称一般物资。精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料二、业务风险1经营风险1.1分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造成采购资金浪费和流失。1.2国内外采购割裂，不能在全球范围内搜寻资源，对全球供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析和研究，价格监管不力，导致采购性能价格比不合理。1.3物资需求计划不准确、不及时，变更频繁，不能有效满足生产建设物资需求，造成物资积压。1.4物资供应过程控制能力弱，物资采购供应不及时、采购物资质量不能满足生产技术要求，影响正常生产建设。1.5供应商选择不当，指定或变相指定供应商，造成经济损失，滋生腐败。1.6重复储备、库存结构不合理，储备资金占用大。1.7物资采购合同或协议对买卖双方的权利、义务和违约责任等表述不清，或未经审核变更合同、协议条款，导致经济纠纷和经济损失。1.8物资采购一单一询价、一单一招标、一单一签约，供需关系动荡，供应费用增加。2财务风险2.1资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料资金效益的流失。2.2结算不及时，多记、错记、漏记物资入库、库存或应付账款，导致财务数据不准确、不完整。3合规风险3.1制度不健全或有漏洞，执行制度不到位和监督考核不力,导致违纪违规问题发生。3.2物资采购合同或协议不符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、业务流程步骤与控制点1物资供应职责界定1.1物资装备部负责制定股份公司物资供应管理规章制度，对各分（子）公司物资采购供应实施监管。1.2物资装备部（国际事业公司）按照总部集中采购物资目录，负责在全球范围内搜寻资源，实施总部集中采购。总部直接集中采购物资由物资装备部（国际事业公司）实施采购。总部组织集中采购由物资装备部（国际事业公司）牵头组织优选确定供应商短名单、采购价格及浮动幅度，与供应商签订框架协议；分（子）公司采取合同方式执行框架协议，国产物资由分（子）公司实施采购操作，进口物资由国际事业公司实施采购操作。精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料1.3总部直接集中采购物资,物资装备部（国际事业公司）与分（子）公司签订年度供应协议。物资装备部（国际事业公司）供应各分公司上述物资，以总部集中采购物资调拨单来履行年度供应协议。1.4分（子）公司授权一个物资供应部门对物资计划、供应商、价格、质量、储备等实行归口管理，对未列入总部集中采购物资目录的生产建设物资实施集中采购，实行供应与管理结合。分（子）公司自行采购物资原产地在国外、且需动用外汇或价值50万美元以上的，由国际事业公司实施采购操作。【ERP】各分（子）公司相关部门依据总部集中采购物资目录，正确配置工业标准描述字段。1.5物资供应部门内部实行计划、采购、质检、合同审核、申请付款等环节相互监督的分段管理模式。【ERP】各分（子）公司物资供应部门在ERP系统中设计计划、采购等岗位的权限时，应遵从内部牵制及不相容原则。2物资计划编制与审核2.1【ERP】主数据维护员按规定程序将审批后的物料主数据维护到ERP系统，做到一物一码。2.2分（子）公司须明确各类物资需求计划的审核部门。物资需用单位根据生产建设需要准确、及时编制物精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料资需求计划，由本单位负责人审核，经相关部门按规定权限审批后，报物资供应部门。项目需求计划以设计图纸和材料表为依据。【ERP】审批后的需求计划（项目需求计划依据设计图纸和材料表）要及时、准确、完整地录入（或批量导入）ERP系统。有PM、PS等模块的，相关需求计划通过系统集成，自动生成。超过需求日期3个月以上的未完成计划要及时核销，手工创建的由物资供应部门核销，系统自动创建的由相关模块核销。2.3分（子）公司物资需用单位和各职能管理部门在编制、审核物资需求计划时不得指定或变相指定供应商，对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，报分管需用单位的副经理审批。2.4分（子）公司物资供应部门依据审批的物资需求计划综合平衡资源后，及时编制物资采购计划,由物资供应部门负责人审批。【ERP】启用MRP功能，完成物料综合平衡和采购申请的创建，可根据需要进行手工编辑，并按规定权限审批，手工创建采购申请须经审批后方可创建。超过交货日期3个月的未完成采购申请要及时核销。3采购渠道的确定与控制精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料3.1物资装备部负责组织建立中国石化统一的供应商网络。【ERP】供应商准入按规定审批后，分（子）公司通过供应商电子档案管理系统申请、录入、修改供应商主数据以及供应商产品目录，启用供应商产品目录增强程序控制采购渠道。3.2总部直接集中采购在总部直接集中采购供应商名单内选择供应商，特殊情况报物资装备部主任审批。总部组织集中采购在总部组织集中采购供应商短名单内选择供应商，特殊情况报物资装备部分管副主任审批。企业自行采购在中国石化供应商网络内选择供应商，特殊情况报分（子）公司分管副经理审批。3.3物资供应部门按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商。需要签订技术协议的，由物资供应部门牵头组织技术交流和技术谈判，设计、生产、技术、机动、装备等部门对技术文件进行审核和签字确认。3.4【非ERP】物资供应部门建立供应商考核台帐，从价格、质量、交货期、售后服务等方面对供应商进行动态量化考核。【ERP】采购订单执行完成的当月，物资供应部门在ERP系统中针对价格、质量、供货周期、服务对供应商进行动态量化考核，并通过接精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料口上传至中国石化电子商务网。4采购价格确定与控制4.1物资供应部门采取协议采购、招标采购、询比价采购等多种方式，科学理性地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过集中招标签订框架协议，根据具体物资需求，以合同方式执行框架协议。【ERP】物资供应部门根据集中招标结果，创建框架协议，依据框架协议创建采购订单。4.2物资装备部分析研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,至少每月发布采购指导价格。分（子）公司物资供应部门不得突破采购指导价格，特殊情况由物资供应部门负责人审批。【ERP】分（子）公司物资供应部门在ERP系统内及时、准确地维护总部发布的物资采购指导价，启用指导价格控制程序对采购价格进行控制。超过指导价的，由物资供应部门负责人审批。4.3物资供应部门建立采购价格数据库，每月开展一次主要物资的市场供求形势及价格走势商情分析，并形成报告。5框架协议和采购合同签订与审批5.1物资供应部门根据确定的供应商、价格等内容，拟精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料订框架协议或采购合同，准确描述条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署框架协议或采购合同。【ERP】上网采购物资通过接口下载询比价信息和上传采购订单；非上网采购物资依据询价单、框架协议创建采购订单（独家采购、寄售采购和委托加工采购除外），完善采购订单条款后，按规定权限审批。电子商务和ERP系统内的同一采购订单须保持一致。总部直接集中采购物资，各分(子)公司直接下载调拨单或采购合同。5.2各分（子）公司对总部直接集中采购年度供应协议项下的调拨单或合同、总部组织集中采购和企业自行采购框架协议项下的合同须履行物资供应部门内部审批手续。5.3【ERP】对于超过合同有效期3个月以上未执行完成的采购订单，分（子）公司物资供应部门要及时核销。维护采购订单交货容差时依据分（子）公司相关规定执行。6供应过程控制6.1物资供应部门加强供应过程控制，依据采购合同中确定的主要条款，跟踪监督合同履行情况,对出现异常的要出具书面报告并提出解决方案。精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料6.2物资供应部门对长周期重要设备和关键材料组织实施制造过程监造和检验，择优确定监检单位，签订监造、检验合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定最终监造和检验报告。6.3物资供应部门根据生产建设进度需要和物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，负责办理运输、投保、报关、商检等事宜。6.4分（子）公司制订必检物资目录。对必检物资，分（子）公司物资供应部门组织质量检验，由质量检验部门判定质量状况，出具质量检验报告书；对验证放行物资，分（子）公司物资供应部门检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。仓储保管人员对符合合同要求的合格物资办理验收入库。6.5直接运抵现场的物资，由分（子）公司物资需用单位、物资供应部门等有关人员现场验收（必检物资检验部门人员须参加），办理交接手续，并签字确认。6.6经检验不符合合同约定质量技术要求的物资，物资供应部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，物资供应部门要按照合同约定索赔。6.7一般物资储备管理参见《7.2存货管理业务流程》。精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业提供企管培训资料7采购资金使用和控制7.1股份公司和各分（子）公司采购资金集中使用。由物资装备部（国际事业公司）实施采购的货款，委托中国石化财务有限公司实行内部转账结算。7.2采购资金支付由采购人员依据采购合同或总部供应物资调拨单、入库单（【ERP】或寄售采购物资结算清单）、发票等付款凭据填制付款申请，按规定权限审批后提交分（子）公司财务部门，财务人员核实无误（【ERP】在ERP系统内进行发票检验）后付款，并进行账务处理，相关会计凭证由不相容岗位人员进行稽核。7.3依据采购协议或合同约定，采用预付款、分期付款、信用证等特殊付款方式的，按权限和财务有关规定审批。业务经办人员和财务人员对预付款等负责跟踪，参见《7.1应收款项管理业务流程》控制点3.3。8绩效评价、考核与监督8.1物资装备部和分（子）公司物