工程管理实施细则doc2

1工程项目管理实施细则第一章总则第一条为规范和加强公司工程项目的全过程管理，明确相应的运作程序，突出成本、安全、质量、工期管理重点，建立工程项目管理的激励和约束机制，提高工程项目经营管理水平和经济效益，维护公司的合法权益，依据中国洲坝集团公司《工程项目管理办法》，并结合公司的具体情况，制定本实施细则。第二条本细则所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。施工项目的范围在工程承包合同中界定。工程项目管理是以承包工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度做保证，对工程项目的成本、安全、质量、进度、文明施工等进行全方位、全过程的管理体系。公司组建由项目经理领导的项目管理机构，项目经理与公司签订《工程项目内部承包责任书》。项目部在公司领导和职能部门的监督、协调、服务下，根据企业法人代表（或总经理）的授权，对工程项目的进度、质量、成本、安全、文明施工等管理工作全面负责，以保证履行承包工程合同，获取最好经济效益。第三条工程项目管理基本原则1．在建工程项目以集团公司“五个一”经营理念为指导，即：干一项工程，树一座丰碑，交一批朋友，拓一片市场，育一批人才。2．公司对在建工程实行“三级管理”，即公司管理子(分)公司/直管项目部，子(分)公司管理其承建的工程项目部、项目部管理作业层。公司授权管理，专业施工保障，社会力量协作。3．公司对中标项目根据“标后预算分解，微利切块”的原则，建立“项目经理责任制”，做到“标价分离，两层负责，精耕细作，集约增效”。24．在建工程项目部按照与公司签订的《工程项目内部承包责任书》，确保足额上缴公司各项费用，确保税金及时缴纳，确保在建工程施工的基本费用。5．项目经理“责任明确，指标突出，利益直接，考核严格”。第四条工程项目管理依据除遵守本细则的要求外，还须遵守下列规范、制度和相应管理规定：1．国家对工程建设有关的方针、政策、法律法规、行业技术标准、规程、规范。2．集团公司《工程项目管理办法》。3．集团公司和公司的各项管理制度。4．中标工程合同，质量、环境、职业健康安全管理体系文件，投标书中工程量报价清单，单价估算表和施工组织设计。5．其他（业主规定、投标前的若干承诺等）。第五条管理体制1．公司/子(分)公司通过对项目部的管理实现对工程项目的管理，项目部按照对公司/子(分)公司负责、让业主满意的要求，以实现效益为中心对工程项目进行管理。2．项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程价款结清而解体。3．项目经理部是在建工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。4．公司/子(分)公司与项目经理部之间，通过委托书、《工程项目内部承包责任书》等形式，建立委托与被委托的关系。项目部与施工作业层按照市场法则建立合同关系。5．公司对工程项目的管理采取直接管理、子(分)公司/项目部自行管理两种类型。综合性工程或公司认为对企业发展具有重大影响的工程，直接由公司成立项目部进行管理；子(分)公司自行承接的工程项目，由子(分)公司成立项目部进行管理，该项目部对子(分)公司负责，子(分)公司对公司负责。第二章公司的职责、权力和利益第六条公司/子(分)的职责31．投标承接工程。2．主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的直接费用和管理费用，对项目进行目标成本的测算和综合评估。3．按照规定程序招聘、聘任项目经理并报送业主及有关方面。4．依据合同履约和工程项目管理的要求，追求利益最大化的原则，确定上缴利润、管理费和资源使用费等经济指标，公司法人（或总经理）/子(分)经理与项目经理签订委托书和《工程项目内部承包责任书》。5．帮助项目部进行前期施工准备，为项目部进场施工提供必要的条件。6．审批项目经理提交的项目机构设置方案和项目副经理、三总师人选，并对项目副经理及三总师人选聘任。7．对项目施工组织设计进行研究，有针对性地对重大技术问题和关键性工期进行专题研究，提出指导性意见。8．按照市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部设备购置计划，并由公司组织招标采购，设备产权归公司所有。9．根据项目施工和管理需要，为项目部提供合格的主要工程技术、工程管理及劳务人员。10．不定期对项目进度、质量、安全、财务、成本进行检查、监督和考核，发现问题及时纠正，实施动态控制管理。11．及时审查、批复项目部报送的报告、申请和报表。12．项目部撤消后，在保修期内按照合同要求承担工程项目的维修、维护，进行质量回访，并办理项目部遗留下来的竣工、交验事宜。13．公司各职能部门按照分工协作的原则，行使对项目部对口管理。第七条公司/子(分)的权力1．对项目经理进行考核，按照《工程项目内部责任书》进行奖惩兑现。2．不定期地组织职能部门按照程序对工程项目进行阶段性检查、考核、审计和项目经理任期经济责任制审计。3．公司拥有更换、撤消项目经理的权力。4．批准解散项目部、解聘项目经理。4第八条公司的利益1．在建工程项目是公司实现经济利益和展示公司形象的窗口，项目部实现的利益和形象均代表公司。2．按照经济责任制规定，足额收取项目部以货币资金上缴的各项费用和利润等。3．公司应该获取的其他利益。第三章项目经理第九条本实施细则所指的项目经理是公司所承担的施工项目的责任者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目管理的中心，是施工项目的最高指挥者。项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同的履约，直接对公司负责。项目经理依照公司法人所委托的权限，对施工项目自施工准备至竣工验收，实施全过程、全方位管理，履行职责，行使权利，获得利益。凡是独立的、完整的具备施工合同条件的施工项目，都必须由公司法人依据项目管理程序，聘用一名专职的项目经理。项目经理原则上只能承担一个工程项目施工的管理工作。第十条项目经理应具备以下基本条件1．认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家利益、保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，具有强烈的事业心和责任感，坚持原则、廉洁自律、求真务实、勇于负责、吃苦耐劳。2．维护公司合法权益，能够正确处理项目部与公司、项目眼前利益与公司长远利益的关系，正确处理项目部与业主、监理、设计、地方政府之间的关系。3．具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力，具有良好的群众基础，团结同志，能够充分发挥项目部的施工和经营管理能力。4．具有相应的专业技术职称，经过项目经理培训考试合格，取得《全国施工企业项目经理培训合格证》，并持有建设部颁发的与工程项目等级相称的项目经理资质证书。55．具有一定的施工经历，并按规定经过一段实践锻炼，能把丰富的施工管理经验很好地运用于工程项目实践中。6．勇于开拓创新，具有良好的心理和身体素质。第十一条项目经理实行分级管理公司根据工程项目的规模大小、技术复杂程度等所需相应的资质要求对项目经理实行分级管理。第十二条项目经理的产生及风险抵押1、项目经理的产生必须有监督机制，并经过一定的资格审查，最后决定的人选必须由公司法人代表任命，其形式可以有以下两种：(1)竞争招聘制。公司将招聘项目经理的条件、要求公开，通过个人推荐、资质审查、公开答辩、择优选聘的方式选择项目经理。(2)聘任制。由工程管理部根据项目经理候选人业绩和经历，择优推荐若干名人选，报公司党政领导会议研究，由总经理决定聘用项目经理。2．风险抵押。项目经理在任职前必须向公司缴纳风险抵押金：2亿元以上的项目向公司缴纳3万元的风险抵押金；1亿元以上2亿元以下的项目缴纳2万元的风险抵押金；5000万元以上1亿元以下的项目缴纳1万元的风险抵押金；5000万元以下的项目缴纳合同总价的0.2‰作为风险抵押金。项目完工后，结合中期考核和项目终结审计的结果，确定风险抵押金的退还数额。第十三条项目经理对项目的介入项目经理介入可采用标前预选、标后聘任的方式。对工程规模较大、技术程度复杂的项目，可预选项目经理参加项目编标投标全过程，以便使其充分了解项目情况；工程中标后，公司再正式聘任其为项目经理。第十四条项目经理的主要职责1．严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。全面主持工程项目施工和管理工作，承担合同履约责任，全面负责项目部的“双文明”建设工作。2．代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工安全、质量、进度目标的实现，对工程质量负终身责任。63．严格执行与公司签订的《工程项目内部承包责任书》，确保项目目标成本、目标利润的实现，以及各项经济技术指标的全面完成。接受公司对在建工程项目管理的考核。4．严格财经制度，加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，按期以货币资金上缴公司利润及各项费用，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。5．代表公司就该项目重大事项与业主、监理、设计、地方政府进行磋商、谈判和协调，坚决杜绝与前述四方冲突的事件发生。若因种种原因虽经项目部努力但仍出现与其关系紧张的局面时，项目经理必须及时向公司报告，由公司出面协调。6．组织精干高效的项目管理机构，建立各种行之有效的规章制度，执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件，理顺相应的组织关系和经济关系。7．执行公司各项管理制度，按照合同履约要求组织安全生产和现场文明施工，树立公司形象，维护公司良好信誉。8．以项目的经济效益为中心，组织制定项目总体规划的施工组织设计，提出项目管理的总体目标，围绕总体目标对安全、质量、进度、成本、环境保护及文明施工进行有效控制，确保目标实现。9．根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需包保和租赁合同，并严格履行。10．每月必须召开一次项目部生产计划会，由项目经理或主管生产的副经理主持，项目部各部室、队相关责任人、部分或全体职工参加，对本月度生产情况进行分析总结，对下一月度生产做出安排部署，及时做出生产决策，科学组织和管理进入项目工地的人、财、物等资源。11．每月必须召开一次项目生产经营分析会，由项目经理或主管经营的副经理主持，项目部管理层各部门负责人参加，对上一月度的内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营情况进行分析讨论，及时做出经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，创造条件，推动工程项目的进展，从而取得良好的经济效益和企业信誉。712．必须真实、准确、及时地向公司报告工程进程中的安全、质量、进度、财务以及市场开拓等重大事项，报送业主需要的文件和相关报表。每月必须向公司总经理报告生产经营情况，并向公司工程管理处报送一份生产经营活动的书面材料。13．承建工程分包项目的管理要严格贯彻执行公司颁发的《公司在建项目工程分包合同管理办法》等相关文件，并对分包项目的安全、质量、进度、成本、环境保护及文明施工等进行监督管理、考核验收、全面负责。14．项目部要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等。15．根据与公司签订的《工程项目内部承包责任书》应履行的其他职责。16．竣工后的竣工资料要报工程管理处一套存档。竣工资料必须是业主和监理工程师签字审批后的正式文件。第十五条项目经理的权限根据项目经理所承担项目的大小，由公司法人代表明确项目经理的权利范围，不得越权。1．以法人代表委托的身份同建设单位及有关方面洽谈与项目有关的各项业务，受委托签署有关经济合同文件和各种补充协议。2．提出组建项目管理机构方案，报公司审批、备案。在征得公司总经理同意后聘任或解聘项目副经理、总工等。在征求公司各业务主管部门意见后聘任或解聘项目部各部门负责人。3．在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场的人财物的统一调配权、工资奖金的分配权、项目管理人员的聘用与解聘权，以及按规定选择合格的企业内、外作业队