工程管理教材

1施工管理专业教材上海市安装工程有限公司教育培训中心2007年5月31日2工程施工管理目录第一章管理流程和岗位职责第二章施工进度管理第一节施工项目进度控制概述第二节工程进度计划编制方法第三节工程进度控制原理第四节工程进度分析与调整第三章施工现场管理第一节项目劳动力管理第二节施工设备管理第三节施工协调第四章施工安全管理第一节安全管理基础知识第二节施工安全策划第三节施工过程安全控制第五章施工质量管理第一节施工质量策划第二节施工质量过程控制第三节竣工验收备案第四节竣工资料管理第六章施工成本管理第一节合同交底第二节施工预算管理第三节项目成本控制第七章施工技术管理第一节施工组织设计、方案第二节质量计划第三节项目施工技术管理第八章特种设备管理第一节《特种设备安全监察条例》第二节特种设备管理要求3第一章管理流程和岗位职责一、项目管理的定义和内容施工员是最直接最基本的项目管理者，项目管理的成效与施工员的管理能力和敬业精神息息相关，而施工员要真正做好项目管理工作，首先就必须了解建设工程项目管理的流程。要了解建设工程项目管理的流程，学习一下中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006是一个捷径，标准的内容既有理论性，又有实践性，因此，我们就从规范说起。1、项目管理的定义。施工员所做的主要工作就是项目管理，施工员就应该清楚什么是项目管理？中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》对“建设工程项目管理”所作的定义是：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。”2、项目管理的内容。知道了项目管理的定义，接着就应该了解项目管理的内容了。项目管理有哪些工作内容？《建设工程项目管理规范》对建设工程项目管理的内容作了系统的归纳，主要有项目合同管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理和项目收尾管理等。这些管理工作内容大多都与我们施工员相关，都需要我们施工员具体落实到相应的工作环节中去。二、项目管理的五个阶段根据国际惯例和国内建设工程项目管理的实践，对施工单位而言，通常将建设工程项目管理过程划分为投标与签订合同阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收、交工与结算阶段和用后服务阶段这五个阶段，项目管理工作内容分别渗透于各个阶段之中，这五个阶段的工作内容4大致如下：1、投标与签订合同阶段。建设单位对建设项目进行设计和建设准备，具备了招标条件以后，便发出招标公告(或邀请函)，施工单位见到招标公告或邀请函后，从做出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。在这一阶段中建筑业企业主要进行以下工作；A、搜集信息。通过各种渠道，搜集项目信息，对信息进行分析与跟踪。B、投标决策。企业应从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)掌握大量信息。C、编制标书。编制既能使企业赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。D、签订合同。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和有关要求，符合平等互利的原则。2、施工准备阶段。施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业管理层、建设单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。施工准备阶段的工作是施工管理的重要内容，是保证全面完成施工任务的必要前提。施工准备工作的基本任务是：掌握建设工程的特点和进度要求，了解施工的主、客观条件，合理部署施工力量，从技术、物资、人力和组织等方面为安装施工创造必要条件。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、建立机构。根据工程管理的需要，成立项目经理部，配备管理5人员。B、制定规划。制定施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。C、现场准备。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。D、开工报告。编写开工申请报告，待批开工。E、合同交底。由经营谈判人员向项目部有关人员进行合同交底，了解合同类型、合同范围、合同要求以及履行合同过程中需注意的问题。3、施工阶段。这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。企业管理层、建设单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、组织施工。根据项目的特性和需要，组织相应的资源，包括人员、设备、材料、资金投入施工。B、动态控制。在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。C、现场管理。管好施工现场，实行文明施工。D、合同管理。严格履行施工合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。E、记录管理。做好记录、协调、检查、分析工作。4、验收、交工与结算阶段。这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下6工作：A、工程收尾。B、进行试运转。C、接受正式验收。D、整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，编制竣工总结报告。E、办理工程交付手续。F、项目经理部解体。5、用后服务阶段。这是施工项目管理的最后阶段，即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、咨询服务。为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务。B、工程回访。听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。综上所述，建设工程项目管理就是根据不同阶段的工作内容和工作重点进行计划、组织、指挥、协调和控制等相应的专业化活动。三、项目管理过程中施工员的主要工作在项目管理的五个阶段中，投标与签订合同阶段的工作几乎不涉及到施工员，如果要求施工员参与投标工作则另当别论。用后服务阶段涉及施工员的工作也相对较少，因此我们不再展开论述。施工员所涉及的管理工作主要在施工准备阶段、施工阶段、验收、交工与结算阶段这三个阶段中，因此我们重点介绍这三个阶段中与施工员有关的主要工作内容。1、施工准备阶段的主要工作。施工准备阶段属于项目管理的Ｐ阶段，即计划阶段，这一阶段施工员要进行多方面的工作，而且这一阶段的工作十分重要，对于整个7项目实施的优劣起着十分关键的作用。在这一阶段中，施工员主要是熟悉施工项目的内容和要求，对自己承担的分部分项工作进行策划，做好各类计划，具体说来，主要有以下几个方面的工作。1)熟悉合同，熟悉图纸，参与合同和设计交底。熟悉合同。首先要了解合同类型，是开口合同还是闭口合同，是国内的施工规范合同文本还是境外的FIDIC合同文本、或者其他类型的合同文本，不同类型的合同文本，施工要求不同，处置的方法也不同；其次要了解合同工作范围，虽然在工程实施过程中，项目范围会随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，项目范围是动态的，但是，在施工准备阶段一定要准确地分析和理解合同条件，准确地理解项目目标，正确地确定项目范围；再次要了解合同规定的各项要求，如进度要求、质量要求、环境要求、用后服务要求等。熟悉合同，既是为了满足顾客的需求，更好地为顾客服务，同时也是为项目寻找索赔机会，提高企业的经济效益，两者并不是截然对立的，而应是相辅相成的。熟悉图纸。施工员收到施工图后，按公司管理制度规定对施工图进行审核，即在参加建设方或设计方组织设计交底前要先进行自审，对自审中发现问题应逐项记录。自审的内容如下：一是检查施工图的合法性。未经审查机构审查或审查不合格的施工图不得采用。根据项目的特点或设备类别检查施工图的设计资格、审批手续和设计内容是否符合有关规定的要求；二是检查施工图的成套性。核对各专业施工图及施工说明是否齐全配套，有否缺图。如锅炉、压力容器等专业设备，必须附有《监察规程》规定的全部图纸和技术文件；三是检查施工图的正确性。核对本专业和各专业之间在平面布置、轴线、标高、预留孔洞、预埋件等是否一致，有无遗漏、差错或相互矛盾之处，图纸表示方法是否清楚并符合标准要求，工艺流程与工艺8布置是否合理，质量要求与现行的施工及验收规范有无抵触；四是检查按图施工的可行性。施工工艺、方法是否合理，是否切合实际，是否便于施工，分析本单位的施工工艺、施工机具、安全设施和技术水平等条件能否达到设计要求，有哪些新工艺、新技术、新设备、新材料需要解决。根据项目施工的特点或需要，还应明确安装单位与土建、机施、装饰等相关施工单位在施工顺序上的交叉配合关系。参与合同和设计交底。合同交底是经营部门的谈判人员对履约人员的交底，合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容，施工员应认真参与，对涉及自己管理的范围的有关条款要深刻理解。在项目开工前，还要按《施工技术管理规定》参加由顾客组织的设计施工图交底，将施工图自审时发现的问题，提请有关单位商讨确定，对交底过程拟定的事项，填写《设计施工图交底记录表》或由交底双方形成“会议纪要”，由有关单位会签后，经设计方确认签证后作为施工及验收依据。对在交底过程中发现有关问题的具体处置方法如下：施工图不全、深度不够和图面缺陷等问题，应请设计单位确认并及时修改补充，如遗漏了与安装有关的预留孔、洞或预埋件，请设计单位及时补图并通知土建单位预留和预埋。由于设计方面的错误或施工合理化建议或受实际施工条件的限制等因素，必须修改原设计时，其修改方案应经设计、监理、业主和安装等多方统一意见，请设计单位另发设计变更通知和修改图。一般的修改变更，亦可由施工员通过办理《施工技术核定表》予以确定。项目施工应按施工图或合同和施工组织设计规定的各专业施工及验收规范进行施工、验收，如因某种原因不能执行时，应由设计、监理、业主和安装等多方共同协商相应的施工及验收规定，并写入《设9计变更通知》和《会议纪要》中，作为施工及验收的依据。2)编写施工指导性文件。施工指导性文件是针对某拟建项目而编制的指导施工准备和施工全过程的组织、技术、健康安全与环境及经济的文件。目前建设系统对施工指导性文件的理解和实施有两个不同的系列，一个是按传统的从50年代引进前苏联的管理方法时的系列，按其编制对象和阶段不同，可分为施工组织总设计（或称施工组织大纲）、建设单位或单位工程施工组织设计和施工方案(或称分部分项施工作业设计)三类。一个是按现行的《建设工程项目管理规范》要求，将项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，管理规划对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法程序和控制措施进行确定。在此我们按现行的《建设工程项目管理规范》要求介绍项目管理规划。项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。规划大纲的编制工作与项目部施工员的关系不大，在此就不再赘述。项目管理实施规划是由项目经理组织编制的，施工员在项目经理的组织下，对涉及自己在项目施工管理中的部分应按照项目管理的需要，编制相应的内容。项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。项目管理实施规划可依据下列资料编制：1项目管理规划大纲。2项目条件和环境分析资料。3工程合同及相关文件。4同类项目的相关资料。项目管理实施规划应包括下列内容：1项目概况。102总体工作计划。3组织方案。4技术方案。5进度计划。6质量计划。7职业健康安全与环境管理计划。8成本计划。9资源需求计划。10风险管理计划。11信息管理计划。12项目沟通管理计划。13项目收尾管理计划。14项目现场平面布置